Cum sa-i frangi aripile juniorului Andrei

Posted on by

Din seria: ce nu este monitorizarea.
Pe scurt: prin verificare excesiva.

Andrei a fost angajat recent pe un post de junior sau de entry level cum s-ar spune in termeni de HR. Evident, nivelul lui de experienta si competenta este foarte scazut, daca nu zero, aproape de zero. Inainte de efectuarea activitatilor specifice postului, Andrei are nevoie de instruire de specialitate, are nevoie sa fie invatat cum sa faca ceea ce are de facut conform fisei de post.
De ce am angajat un junior care nu stie sa faca, nu are cunostinte si abilitati in domeniu? Este desigur o intrebare pertinenta. Am angajat un junior, nu pentru ca acesta stie sau pentru ca este competent si are experienta in domeniul nostru si pentru postul dorit de noi. Din contra, l-am angajat pe juniorul Andrei pentru ca dorim sa il formam noi, in stilul nostru intern si pe nevoile noastre concrete. Dorim sa ne formam si sa ne modelam omul sub aspect profesional. Ne-am asumat asta.
Asadar, fiind in procesul de invatare, Andrei primeste la inceput sarcini mai simple pe care le executa in ritmul sau de invatare in decursul zilei de lucru sau in decursul mai multor zile de lucru, depinde de la o sarcina la alta si de complexitatea acestora. Procesul de invatare necesita o atentie sporita, o verificare mai intensa si o comunicare stransa si in timp real, acestea fiind specifice proceselor de integrare si instruire interna de specialitate. In tot procesul si in mod firesc Andrei este insotit pas cu pas, observat, supravegheat, ajutat, sustinut. Un coleg mai vechi in firma, cu un nivel ridicat de competenta si cu o experienta vasta in domeniul in care a fost angajat Andrei a fost delegat cu pregatirea si instruirea acestuia. Cum s-ar spune, acest coleg cu vechime in firma si cu o buna expertiza in domeniul in care a fost angajat Andrei, Damian pe numele sau, ii sufla in ceafa juniorului Andrei pas cu pas.

Dupa ceva timp de la angajare, Andrei a inteles ce are si cum are de facut in raport cu sarcinile pe care le-a executat in ultimele saptamani. A prins ideea. Acum se poate ocupa singur de unele treburi, de unele sarcini si activitati mai simple, nu mai are nevoie de spate, de cineva care sa il supravegheze la fiecare pas in orice face. Desigur, inca nu a prins viteza in executia sarcinilor respective, le va face mai incet, dar el stie sa le faca. Cu fiecare executie a sarcinilor, viteza realizarii lor va creste, precizia si calitatea executiei lor va creste. In aceasta etapa Andrei are nevoie de o relativa autonomie si de o investire cu incredere, „stiu ca poti, sigur te vei descurca”. S-a putut observa destul de bine ca Andrei este o persoana harnica si responsabila. Mai are nevoie de timp de exercitiu si mai are nevoie de incurajare din cand in cand, dar are nevoie si de o anumita autonomie.

Ce se intampla insa daca Andrei nu primeste aceasta relativa autonomie din aceasta etapa in care prinde aripi? Andrei este in continuare monitorizat intensiv, colegul Damian responsabil de pregatirea lui ii sufla in ceafa la fiecare pas, nu il slabeste deloc, este mereu cu ochii si cu gura pe el: „sa nu uiti sa faci aia, vezi ca acolo o sa gresesti, acolo trebuie sa fii mai atent, dincolo nu trebuie sa faci nimic acum, vezi ca te misti prea incet, vezi ca inca nu ai facut pasul 3” etc. Andrei este harnic si responsabil, dar in loc sa prinda aripi, sa se simta autonom, sigur pe el si pe ce face, acesta dezvolta subtil frica de greseala si de esec. Andrei se simte neputincios si incapabil sa se dezvolte pentru ca fiecare pas i se pare un esec, o nerealizare, o greseala. Percepe ca colegii lui nu au incredere in el ca va putea sa se dezvolte. Andrei incepe sa se simta o cincea roata la caruta, un impostor profesional, el incepe sa creada ca viitorul lui nu este in aceasta companie. Desi stie ce are de facut si face lucrurile bine, chiar daca mai incet, Damian nu il slabeste cu observatiile insistente, cu criticile intensive, cu tinutul din scurt.

Conform unor evaluari obiective ale managementului si ale specialistului de la HR, totusi Andrei se descurca foarte bine pentru aceasta etapa. Sigur, Andrei se misca mai incet, dar e firesc pentru etapa in care incepe sa desfasoare singur si autonom primele sarcini specifice postului. Desigur, a mai uitat un pas sau un altul, a intarziat intr-o etapa, iar intr-o activitate a avut un rezultat partial inadecvat, dar exact aceste mici erori de etapa il ajuta sa evolueze, sa devina realmente autonom, specializat si constient de sine sau profesional. Calitatea si precizia executiei sarcinilor sunt inca la un nivel de junior, dar asta pentru ca sunt executate realmente de un junior. Totul este firesc pentru aceasta etapa, cu toate stangaciile si ratarile care apar, cu toate uitarile si rateurile adunate in palmares. Exact acest palmares de junior al lui Andrei il ajuta pe acesta sa zboare si sa aiba incredere ca va putea zbura cu talent pe distante mari si timp indelungat.

Daca in aceasta etapa este verificat in mod excesiv, daca primeste zilnic si cu frecventa epuizanta feedback-uri neconstructive de genul „sa nu uiti sa faci acolo, vezi ca aici o sa gresesti, mereu trebuie sa fii mai atent, acum nu trebuie sa faci nimic la acel pas, vezi ca te misti prea lent, ai si tu mai mult curaj, nu mai fi asa incordat, vezi ca inca nu ai facut pasul 7, gresesti mult prea des, parca esti incapabil, oare nu de duce capul” etc., atunci juniorul Andrei nu are cum sa prinda aripi, sa dezvolte o incredere profesionala sanatoasa in el insusi care sa ii ofere perspectiva, durabilitate si loialitate fata de firma angajatoare.

Daca lui Andrei i se verifica fiecare detaliu al muncii sale, daca i se solicita rapoarte frecvente si nejustificate, daca se intervine constant in sarcinile lui, atunci astfel de comportamente nu reprezinta decat o monitorizare disfunctionala. Iar monitorizarea disfunctionala sufoca autonomia angajatului, ii reduce pana la eliminare increderea profesionala in sine, demotiveaza sub toate aspectele angajatul junior si nu numai. Un angajat supus monitorizarii excesive si deci disfunctionale ajunge sa fie dependent de aprobari si confirmari la fiecare pas, isi pierde garantat initiativa si interesul, ajunge la stres cronic si la epuizare prematura.

Damian este un angajat vechi si competent in domeniul sau de activitate, acelasi domeniu in care a fost angajat si Andrei. Damian nu este rau intentionat, este harnic, este responsabil si este foarte interesat sa il ajute pe Andrei. Dar interesul si motivarea lui Damian sunt un exces, un exces din dorinta de a demonstra ca isi face treaba bine in continuare, ca merita increderea cu care a fost investit in a-l instrui si ajuta pe Andrei sa se integreze. El nu isi da seama de asta, nu constientizeaza acest comportament al sau. Damian doar crede ca face bine ceea ce face. Cand managerul i-a delegat sarcina instruirii lui Andrei, acesta a facut o greseala majora, o eroare de management frecvent intalnita la manageri, delegarea in baza unei generalizari pripite. A crede ca daca Damian este vechi in firma, cunoaste subtilitatile meseriei lui si mersurile in firma, este competent, harnic si responsabil, atunci inseamna ca este si calificat in alte domenii, in toate domeniile, cum ar fi instruirea si managementul integrarii unui nou angajat. Insa Damian nu are abilitati de pedagog si nici de management, iar abilitatile lui de comunicare sunt abia la un nivel mediu.

Monitorizarea initiala si absolut necesara a lui Andrei, instruirea lui primara devine ulterior un control sufocant, o monitorizare excesiva si disfunctionala. Iar asta nu din reaua intentie a cuiva, ci doar pentru ca Damian, expert in domeniul sau, este mai junior in pedagogie si management decat juniorul Andrei pe care il pregateste in alt domeniu. Iar managerul companiei deleaga o sarcina de maxima importanta, instruirea si integrarea lui Andrei, considerand ca expertiza lui Damian in domeniul sau se extinde si dincolo de acesta, in instruire si management. Ori aceste domenii necesita la randul lor abilitati si expertize specifice. Cu alte cuvinte, daca esti un expert intr-un domeniu, nu inseamna ca esti expert automat si in altele fara pregatire si experienta de specialitate in acestea. Si astfel, se manifesta un domino cu efecte nebanuite si nefavorabile firmei, desi toata lumea este bine intentionata, insa o monitorizare ajunge sa devina firesc disfunctionala in contextul unei delegari eronate de sarcina.

Autor: Cristinel Mazilu

Un secret pe care il stiu liderii

Posted on by

Productivitatea angajatului nu este determinata de salariu, de remuneratia financiara a acestuia.

A face multe lucruri de calitate intr-o unitate de timp scurta este definitia productivitatii la modul cel mai general.

Iar a face lucruri de calitate inseamna a fi competent, a detine abilitati reale in domeniul in care un angajat profeseaza. In plus, a face lucruri de calitate intr-un timp scurt implica atat abilitati reale in domeniul in care angajatul profeseaza, cat si pasiune pentru domeniul respectiv.

Daca pasiune nu e, nimic nu e, nici abilitati si nici productivitate, adica mult si bine nu doar mult.

Asadar, productivitatea angajatului este determinata de pasiunea pentru domeniu si de abilitatile reale si specifice detinute de angajat in raport cu domeniul in care profeseaza.

Salariul, remuneratia financiara a angajatului il motiveaza pe acesta sa fie productiv la locul de munca in cadrul firmei in care este angajat.

Daca angajatul este productiv sau poate fi productiv, dar nu este remunerat in concordanta cu acest fapt, atunci acesta va parasi respectivul loc de munca si isi va cauta un nou angajator. Iata un motiv pentru care apare fluctuatia de personal.

Dar daca angajatul este productiv si este si remunerat in conformitate cu aceasta, atunci acesta devine un angajat model si un angajat fidel, loial firmei care-l respecta.

Concluzia este clara. Productivitatea este determinata de pasiune si competenta. Iar productivitatea la un loc de munca sau la un altul este determinata de salarizarea corespunzatoare.

Acesta este secretul stiut de lideri.

NOTA:
Productivitatea este legata intotdeauna de o cantitate calitativa. Cand nu vorbim de cantitate calitativa, inseamna ca ne referim doar la munca in zadar.

Autor: Cristinel Mazilu

5 mentalitati strategice pentru manageri de nota 10+

Posted on by

Cum poate un manager general asigura dezvoltarea durabila a organizatiei pe care o conduce, indiferent de starea mediului economic? Cum poate un manager sa fie profitabil si pe timp de crestere economica generalizata, dar si pe timp de criza ?

Redam mai jos 5 mentalitati strategice, care reprezinta un prim pas pentru manageri generali de nota 10+.

  1. Mentalitatea mentalitatilor – „Pestele de la cap se impute” zice o vorba inteleapta. A ignora aceasta realitate este echivalent cu a condamna la disparitie businessul pe care managerul general il conduce. Tot ceea ce gandesti se materializeaza in fapte, atitudini, comportamente, obiceiuri. Altfel spus, tot ce faci este produsul gandirii. Gandesti gresit, atunci faci gresit. Gandesti corect, atunci faci corect. Sau daca faci corect, inseamna ca gandesti corect. Dar a gandi corect nu este o chestiune de-o viata. Caci o gandire corecta este dependenta de spatiu si timp, de etapa de dezvoltare in care se afla mediul economic global, regional si local la un moment dat. A gandi corect intr-o etapa nu este similar cu a gandi corect in orice etapa. Gandirea trebuie adaptata contextului, etapei de dezvoltare. Intr-un fel este gandirea managerului in etapa precriza, altcumva este in etapa de criza si intr-un alt mod va fi in etapa de post criza.
  1. Primul responsabil – Sursa principala a tuturor problemelor din cadrul firmei este insasi managerul general. Conform punctului 1, managerul general trebuie sa inceteze sa caute pentru orice problema vinovati in randul coechipierilor. Faptul ca oalele se sparg in capul unora sau altora dintre angajati nu inseamna ca ei sunt si vinovatii. In fapt ei sunt doar victime ale sistemului, la ei se inchide bucla viciului generat candva in trecut. De cine? De insasi managerul general, caci el este Primul Responsabil. De exemplu, daca un angajat este iresponsabil, atunci inseamna ca serviciul de recrutare nu si-a facut treaba in mod corespunzator. Iar daca serviciul de recrutare nu a actionat corespunzator, atunci, dand timpul inapoi, inseamna ca managerul general nu si-a recrutat corespunzator serviciul de recrutare. Pentru ca specialistii in recrutare sunt recrutati la randul lor de cineva si de cine altcineva daca nu de managerul general. Sau strategia de resurse umane, care trebuie elaborata de managerul general impreuna cu managerii de departamente si de la HR, nu este performanta.
  1. Mentalitatea schimbabilitatii si inovatiei – Este o mentalitate fundamentala pentru un manager de succes. Daca nu o are, atunci nu este manager decat cu numele, decat cu prezenta fizica in post si atat. In fapt, un manager care nu gandeste in termeni de schimbare, de evolutie, de inovare, de dezvoltare calitativa si apoi de dezvoltare cantitativa, de transformare si creativitate, nu este manager, ci este doar o umbra intr-o functie de manager. Viitorul nu este acelasi cu prezentul. Si daca in prezent managerul are un mod de gandire, in viitor acest mod prezent de gandire cu siguranta va trebui sa fie inlocuit de un altul, mai bun, mai performant. Dar schimbarea se va produce numai daca managerul are mentalitatea schimbabilitatii si a inovatiei. Daca nu, atunci va fi un manager cu mentalitati invechite intr-o lume cu mentalitati moderne, noi, retehnologizate. Mentalitatile vechi intr-o lume noua inseamna condamnare la faliment, la dizolvare si disparitie. Lichidarea societatii este doar o formalitate. A nu fi orientat spre schimbare inseamna a nu fi adaptabil contextului, inseamna a nu fi creativ, inovativ si competitiv.
  1. Definirea corecta a nivelului de dezvoltare al organizatiei – O organizatie se poate afla, dupa o categorisire contemporana, intr-unul din urmatoarele stadii de dezvoltare:
    – start-up;
    – microintreprindere;
    – intreprindere mica;
    – intreprindere mijlocie;
    – intreprindere mare;
    – corporatie (holding, multinationala etc.).

Daca managerul general nu intelege corect nivelul de dezvoltare pe care se afla organizatia pe care o conduce, cu siguranta nu-si va proiecta corect obiectivele strategice, prin urmare strategiile vor fi nesatisfacatoare, resursele alocate vor deveni o pierdere si… asa mai departe. Daca organizatia este un start-up, atunci obiectivele si asteptarile trebuie sa fie de nivel start-up. Asta nu inseamna ca managerul general al firmei nu isi propune si obiective strategice pentru nivelul urmator. Prin similitudine la fel vor sta lucrurile si in cazul celorlalte stadii de dezvoltare ale organizatiilor. Un manager general care gandeste in acest mod, va sti exact cum sa-si conduca organizatia spre succes in oricare din stadiile in care se afla. Viziunea trecerii de la un stadiu la altul va fi limpede ca apa de izvor. Obiectivele vor fi setate corespunzator. Asteptarile vor fi dimensionate in conformitate cu stadiul de dezvoltare. Esecul este doar un termen teoretic. Succesul si performanta sunt termenii practici.

  1. Informatia strategica – Un manager fara informatie strategica este precum frunza fara lumina si celula fara apa si oxigen. Sa incercam sa ne tinem respiratia. Cat putem rezista? Cateva secunde, iar cei cu antrenament poate cateva minute. Cat putem rezista fara apa? Cat putem rezista fara haine in frig? Cat putem rezista fara hrana? Dar oare cat poate rezista managerul general fara informatia strategica? Materia prima a managerului este informatia. Fara informatie el nu-si poate realiza produsele sale specifice: decizia si strategia. Fara vant in panze corabia nu poate inainta. Iar fara informatie managerul nu poate analiza, nu poate procesa, nu poate adopta decizii si elabora strategii. Un manager general care ignora acest adevar suprem inseamna ca nu are in cadrul organizatiei un departament de marketing sau nu investeste in servicii de marketing, de consultanta si know-how. Oare firma pe care o conduce are sanse la dezvoltare?

Autor: Cristinel Mazilu

Nivelurile de inteligenta ale firmei si strategii de dezvoltare a lor

Posted on by

niveluri de inteligenta in organizatii

Click pe imagine pentru a o vizualiza la o dimensiune marita. Ulterior mediteaza la urmatoarele intrebari:

  1. Care sunt nivelurile de inteligenta ale firmei pe care o reprezinti?
  2. Cat de puternice sunt aceste niveluri de inteligenta?
  3. Exista o legatura intre nivelurile de inteligenta ale firmei si nivelul acesteia de dezvoltare si de competitivitate?
  4. Exista un ritm de dezvoltare al firmei dat de formulele/strategiile:
  • un junior SI un senior SI un expert la un ucenic? SAU
  • un junior SI doi seniori la un ucenic? SAU
  • un junior SI doi experti la un ucenic? SAU
  • un senior SI doi experti la un ucenic? SAU
  • doi seniori SI un expert la un ucenic? SAU
  • trei seniori la un ucenic? SAU
  • … alte combinari ale celor 4 niveluri de inteligenta superioare nivelului de ucenic?

Aceste formule au la baza o distribuire simpla a timpului efectiv de lucru dintr-o zi lucratoare de 8 ore. Ucenicul trebuie sa invete. Nu poate sa o faca doar pe cont propriu si atunci este nevoie ca cineva din firma sa se ocupe de el. Si atunci ne punem o intrebare logica: cat timp poate fi indrumat ucenicul pe zi lucratoare de un angajat al firmei de pe un nivel superior de inteligenta? Din punctul nostru de vedere, un raspuns, aferent unei dezvoltari durabile a firmei, este: in medie o ora si 30 minute pe zi lucratoare de 8 ore. Toti cei implicati sunt angajati full-time ai firmei.

Rezulta faptul ca 3 angajati de pe niveluri superioare de inteligenta vor investi 4 ore si 30 de minute in dezvoltarea inteligentei ucenicului, ramanandu-i acestuia un timp de 3 ore si 30 de minute pentru „munca de jos” si pentru studiu si exercitiu individual, astfel sa nu poata fi afectata productivitatea firmei. Ca doar nu ucenicul este productivul din firma, nu?

NOTA: termenul de inteligenta este utilizat in acest articol cu sensul de competenta.

Autor: Cristinel Mazilu

Efectul de turma

Posted on by

In cazul unui grup de animale domestice sau salbatice, turma este acel termen care desemneaza grupul respectiv de animale care convietuiesc intr-un fel de „comunitate” si au unele reguli si ierarhii cunoscute de ele si, aproximativ, de cei care le studiaza. Astfel, turma, in regnul animal, este, de pilda, acea „comunitate” de oi, de bivoli, de zebre, de reni etc., formata dintr-un numar suficient de mare de indivizi, care convietuiesc intr-o forma de organizare animala, evident.

Trecand in sfera regnului uman, turma capata valente metaforice. Si, pentru a putea sa patrundem in esenta efectului de turma, ne indreptam mai intai atentia, suficient de mult, asupra acelor premise care sa ne permita acest lucru.

Omul are o latura, de fapt si animalele o au. Aceasta latura este cunoscuta de noi oamenii sub denumirea de afectivitate. Stiti voi, emotii si sentimente. Acestea formeaza latura afectiva a omului, bineinteles, impreuna si cu gandirea si alte componente biologice si fiziologice. Aceasta este prima premisa, afectivitatea omului, ce include emotiile si sentimentele sale.

A doua premisa o stabilim plecand de la o intrebare: ce-i place cel mai mult omului sa faca, chestiunile complexe, care presupun operatii complexe de gandire, responsabilitati real asumate, emotii si sentimente sociale SAU chestiunile simple, ce includ a se plange, a barfi, a trage chiulu’, a „freca menta”, a-si baga picioru’, a ignora, a obtine favoruri si functii prin parvenire, prin minciuna si manipulare, prin hotii mai mici sau mai mari etc.? Sa ne permitem sa si tragem deja o concluzie, cel putin la nivel de patrie romaneasca. Ne permitem acest lux al concluziei rapide si nepripite pentru ca avem argumente si ele sunt evidente. La data acestui articol stim foarte clar ca avem muuuulti „lideri” politici care din functii publice de conducere au ajuns sau inca ajung la „Beciul Domnesc”. Nu, nu la crama Beciul Domnesc, ci la alt tip de beci domnesc, sub numele popular de bulau, adica, in termeni tehnici, arest, inchisoare. Daca acesti „lideri” publici, alesi de o majoritate electorala, deci de o cantitate de indivizi mai mare decat cantitatea de indivizi care s-au opus, prefera chestiunile simple, adica un titlu de doctorat copy-paste, sau incasarea unor facturi extrem de grasunele, doar falsificand niste acte ca sa spuna ca s-au spetit muncind, cand realmente altii munceau mai pe moca in calitate de specialisti cu acte in regula si C.V. adevarat trudit, atunci nu ne ramane decat o singura concluzie de formulat: majoritatii din arealul geografic selectat ii face o deosebita placere ocuparea timpului relativ a lui Einstein cu treburi simple, marunte, bisnitaresti. Am stabilit a doua premisa, placerea majoritara pentru chestii simple.

Sa retinem in memoria de lucru cele doua premise de pana acum: 1) latura afectivita a omului cu emotiile si sentimentele sale si 2) placerea majoritara pentru chestii simple, nedatatoare de batai de cap.

Alaturi de cele doua premise de pana acum sa mai adaugam una, ultima si gata, ca deja articolul devine prea complex si risca sa nu mai fie citit tocmai din cauza premisei doi si, prin urmare, nu mai facem profit.

Asadar, a treia premisa este data de modul in care functioneaza interactiunea dintre oameni. Oamenii sunt legati intre ei sau produc noi si noi legaturi aproape la fiecare pas, legaturi mai durabile sau mai putin durabile. Legaturile dintre oameni nu sunt realizate prin cablu de cupru sau prin fibra optica, ci sunt de tip wireless. Pai da, caci emotiile si sentimentele, care leaga oamenii intre ei, nu se vad ca si cablu, ci doar ca niste manifestari de comportament, ce au in spate niste unde de energie, de emotie, generate de ganduri si trairi si care se transmit de colo-colo…wireless. Pe scurt, interactiunea dintre oameni este afectiva, emotionala si sentimentala si se realizeaza spontan, fie in sens pozitiv, fie in sens negativ, fenomen cunoscut in domeniile de specialitate drept contagiune afectiva. Asadar, oamenii au o latura afectiva, insa rolul acesteia este de a produce si sustine interactiunile umane si nu numai, prin contagiune afectiva. Aceasta este premisa numarul trei.

Latura afectiva a omului, cu emotiile si sentimentele sale si rolul afectivitatii de a produce si intretine interactiuni umane spontane, pozitive sau negative (contagiunea afectiva)  sunt atribute date omului de … Natura. Dar placerea pentru chestii simple sau chestii complexe este educata sau needucata. Am putea spune ca lipsa educatiei sau educatia oloaga duce la placerea pentru chestii simple, iar prezenta proactiva si profesionista a educatiei determina placerea pentru chestii complexe.

Sa ne imaginam acum o firma in care lucreaza 30 de angajati. Iar managementul firmei nu ia in considerare astfel de realitati super evidente pentru ca acestuia i se aplica, de pilda,  premisa doi. Astfel nu va exista nicio cultura organizationala a inovatiei, deci preocupari pentru chestii complexe in firma imaginata. Managementul firmei va fi caracterizat, in acest context, de miopie manageriala. Si rezultatul nu poate fi prevazut. Uneori nu este observat nici cand se intampla.

Dar ce se intampla in acest context? Aceasta-i intrebarea. Pai raspunsul este ca se intampla, se manifesta efectul de turma. Pentru ca angajatilor le plac chestiile simple, necomplicate (firma imaginata nu are o cultura a inovatiei) si pentru ca le este specific procesul contagiunii afective, se vor grupa, asocia intr-o turma sau mai multe.

Turma sau turmele astfel create au urmatoarele caracteristici:

  • nu sunt o echipa, ci un grup cu doi sau mai multi indivizi;
  • regulile de organizare exista, chiar daca indivizii grupului considera ca acestea nu exista, dar sunt primitive;
  • regulile turmei suprascriu regulile firmei, precum si regulile si valorile fiecarui individ in parte;
  • legaturile sunt pur emotionale, contagiunea afectiva este maxima;
  • ratiunea individului este blocata;
  • legaturile pur emotionale sunt de scurta durata – ore, zile;
  • motivatia conturarii turmei este una sau doua sau trei chestiuni simple;
  • traiectoria turmei este imprevizibila;
  • rezultatele produse de actiunea turmei sunt intotdeauna negative, atat pentru firma, cat si pentru indivizii turmei;
  • turma considera ca actiunea este logica, normala si justificata;
  • exista un „lider” de turma, cel care a initiat sau care intretine actiunea turmei.

Iata, asadar, ce este efectul de turma.

In anumite contexte, durata de viata a turmei poate fi mai mare de cateva ore sau de cateva zile, transformandu-se in „bisericuta”. Iar in alte contexte, turmele apar si dispar in mod frecvent, motivatia fiind aceeasi sau diferita, dar intotdeauna este data de chestiunile simple. Oricare din cele doua situatii se manifesta, acestea nu pot face decat rau firmei, amenintandu-i in mod dramatic existenta.

Efectul de turma poate fi eliminat nu daca se elimina turma, ci numai daca se actioneaza asupra cauzelor care o determina. Se poate elimina turma, dar efectul de turma va apare din nou si din nou, pentru ca semintele sale exista.

Autor: Cristinel Mazilu

1 2