De ce doar atat? – o statistica pentru meditatie

durata-de-viata
Personalitate An nastere An deces Durata viata (ani)
George Michael 1963 2016 53
Michael Jackson 1958 2009 51
Steve Jobs 1955 2011 56
Robin Williams 1951 2014 63
Freddie Mercury 1946 1991 45
Bruce Lee 1940 1973 33
Elvis Presley 1935 1977 42
Martin Luther King 1929 1968 39
Marilyn Monroe 1926 1962 36
John Fitzgerald Kennedy 1917 1963 46
Walt Disney 1901 1966 65
Ernest Hemingway 1899 1961 62
Adolf Hitler 1889 1945 56
Benito Mussolini 1883 1945 62
Franz Kafka 1883 1924 41
Aurel Vlaicu 1882 1913 31
Marcel Proust 1871 1922 51
Vladimir Ilici Lenin 1870 1924 54
Anton Pavlovici Cehov 1860 1904 44
Mihai Eminescu 1850 1889 39
Friedrich Nietzsche 1844 1900 56
Alfred Nobel 1833 1896 63
Feodor Dostoievski 1821 1881 60
Karl Marx 1818 1883 65
Abraham Lincoln 1809 1865 56
Aleksandr Puskin 1799 1837 38
Honore de Balzac 1799 1850 51
Ludwig van Beethoven 1770 1827 57
Napoleon Bonaparte 1769 1821 52
Jean Jacques Rousseau 1712 1778 66
Antonio Lucio Vivaldi 1678 1741 63
Blaise Pascal 1623 1662 39
Rene Descartes 1596 1650 54
William Shakespeare 1564 1616 52
Leonardo da Vinci 1452 1519 67
Ginghis Han 1162 1227 65
Mahomed 570 632 62
Isus Hristos 3 30 33
Cleopatra 69 30 39
Iulius Cezar 100 44 56
Alexandru cel Mare 356 323 33
Aristotel 384 322 62
    Media 51

De ceva vreme ma framanta intrebarea „De ce doar atat?”, mai exact din anul 2011, cand a avut loc un eveniment ce mi-a atras atentia in mod categoric si anume ziua de 5 octombrie. In aceasta zi a decedat soacra mea (Ana Pirjol), careia ii port un respect deosebit. Si tot in aceasta zi a decedat si Steve Jobs, care era si este pentru mine (si nu numai) o personalitate marcanta, prin prisma realizarilor sale si a unuia din hobby-urile mele profesionale, managementul si dezvoltarea durabila si strategica a organizatiilor.

Varstele celor doua persoane, de importanta majora pentru mine, au fost aproximativ apropiate. Acest fapt a generat in mintea mea intrebarea logica: de ce doar atat? Astfel, aceasta intrebare a devenit un element de meditatie pentru mine. Invit pe oricine doreste sa mediteze la randul sau asupra acestei intrebari.

Intrebarea, la care am facut referire, m-a determinat:
1. sa consider ca jumatate de secol este o durata destul de mica pentru viata unui om, in general si foarte mica pentru o personalitate marcanta a speciei umane, in particular;
2. sa caut daca situatii particulare de acest fel (durata scurta de viata pentru personalitati marcante ale speciei umane) sunt ocazionale sau nu.

Astfel, s-a materializat tabelul din acest articol. La o prima cautare, de cateva ore, am observat ca durata scurta de viata pentru personalitati marcante ale speciei umane nu sunt ocazionale. In aceasta etapa de studiu si concluzionare, as putea spune ca sunt o regula si nu o exceptie, cele 42 de exemple din tabel aproape ca certifica observatia.

Am ales, pentru analiza, atat personalitati marcante in sens pozitiv, cat si personalitati marcante in sens negativ. Atat Walt Disney, cat si Adolf Hitler au marcat deopotriva si fara dubii evolutia speciei umane.

Ca au facut mai mult bine sau ca au facut mai mult rau evolutiei speciei umane, durata de viata a acestor personalitati ale speciei umane poate fi considerata una foarte scurta.

Dupa cum stim, cam toate aceste personalitati enumerate anterior, au fost intr-un fel sau altul, lideri sau considerati lideri in domeniile lor de activitate si in epocile in care au trait.

Nu am inca un raspuns la intrebarea „de ce doar atat?”. Daca ma gandesc bine, in acest moment in care scriu prezentul articol, nu am nici macar ipoteze de lucru. Stiu insa ca un astfel de studiu va scoate la lumina aspecte pe care trebuie sa le faca sau pe care nu trebuie sa le faca liderii din diversele domenii de activitate si din epocile ce vor urma.

In primul rand, liderii ar trebui sa se bucure mult mai mult timp de performantele lor ca urmare a efortului depus, a sacrificiilor facute si a talentelor cu care Natura i-a inzestrat. Personal cred ca un lider trebuie sa ajunga sa se bucure de ceea ce a realizat, de nepotii sai si, bineinteles, de pensie.

In al doilea rand, specia umana are nevoie de lideri in toate domeniile de activitate pentru a putea evolua si pentru a ajunge sa exploreze si sa colonizeze spatiul cosmic.

Iar noi, ceilalti, care invatam de la lideri si ii urmam, trebuie sa avem mai multa grija de ei si chiar sa-i protejam de ei insisi, caci fara ei, fara talentele lor, fara geniul lor, fara pasiunile si performantele lor, specia umana ar fi sortita involutiei si disparitiei.

Mai trebuie sa ajungem sa facem inca un lucru fundamental: sa invatam sa diferentiem liderii autentici de falsii lideri si, mai mult, sa descoperim la timp liderii care produc evolutie, de acele personalitati care genereaza crize si drame de nivel macro-social.

Asadar, sa meditam la lideri, la durata lor de viata, la „combustibilul” vietii lor, care nu trebuie consumat prematur si la cauzele care duc la o durata de viata atat de mica. Sunt si lideri a caror durata de viata este mai mare, in medie 70-80 ani. Dar in opinia mea, tot mi se pare putin.

Argumentul meu este simplu: liderii autentici sunt valori sociale, nu consumabile.

Nota: nu stiu daca in management, in istoria si stiinta managementului, in leadership sau in literatura motivationala s-au ridicat astfel de problematici pana acum, ori daca sunt, atunci sunt putin cunoscute si promovate. Ar putea fi un studiu in premiera. Nu am inca cunostinte suficiente in acest sens.

Autor: Cristinel Mazilu

Dor Geta Popescu

Dor Geta Popescu

In 8 decembrie 2015, ora 12:40 (ora locala a Romaniei), Dor Geta Popescu a devenit cea mai tanara alpinista din lume care a escaladat Ojos del Salado, cel mai inalt vulcan din America de Sud, aflat in Anzii Cordilieri, in desertul Atacama, la granita dintre Chile si Argentina si care are o altitudine de 6.893 metri.

Dor Geta Popescu a reusit aceasta performanta la varsta de 12 ani si 5 luni.

„Sunt fericita ca am reusit in conditiile dificile de altitudine, vant, temperatura si ariditate ale lui Ojos del Salado. A fost cea mai lunga si dificila expeditie a mea de pana acum si reusita ma motiveaza, ma face sa ma simt speciala si sa ma pregatesc pentru noi ascensiuni de record”, a declarat alpinista, citata de MEDIAFAX.

Recordul anterior de varsta (14 ani) ii apartinea Crinei Coco Popescu, sora Getei Popescu si a fost atins pe 28 decembrie 2008.

Dor Geta Popescu mai are in palmares:

  • un record mondial, la 11 ani, dupa ce a escaladat varful Sabalan, de 4.811 metri altitudine;
  • un record mondial, la 11 ani, dupa ce a escaladat varful Damavand, cu o altitudine de 5.671 de metri;
  • un record european de varsta, in 2015, dupa ce a escaladat Elbrus;
  • un record national de varsta, in 2015,  dupa ce a escaladat Uhuru Peak (5.895 m) din masivul Kilimanjaro, cel mai inalt varf din Africa.

Autor: Cristinel Mazilu

Un secret pe care il stiu liderii

productivitate

Productivitatea angajatului nu este determinata de salariu, de remuneratia financiara a acestuia.

A face multe lucruri de calitate intr-o unitate de timp scurta este definitia productivitatii la modul cel mai general.

Iar a face lucruri de calitate inseamna a fi competent, a detine abilitati reale in domeniul in care un angajat profeseaza. In plus, a face lucruri de calitate intr-un timp scurt implica atat abilitati reale in domeniul in care angajatul profeseaza, cat si pasiune pentru domeniul respectiv.

Daca pasiune nu e, nimic nu e, nici abilitati si nici productivitate, adica mult si bine nu doar mult.

Asadar, productivitatea angajatului este determinata de pasiunea pentru domeniu si de abilitatile reale si specifice detinute de angajat in raport cu domeniul in care profeseaza.

Salariul, remuneratia financiara a angajatului il motiveaza pe acesta sa fie productiv la locul de munca in cadrul firmei in care este angajat.

Daca angajatul este productiv sau poate fi productiv, dar nu este remunerat in concordanta cu acest fapt, atunci acesta va parasi respectivul loc de munca si isi va cauta un nou angajator. Iata un motiv pentru care apare fluctuatia de personal.

Dar daca angajatul este productiv si este si remunerat in conformitate cu aceasta, atunci acesta devine un angajat model si un angajat fidel, loial firmei care-l respecta.

Concluzia este clara. Productivitatea este determinata de pasiune si competenta. Iar productivitatea la un loc de munca sau la un altul este determinata de salarizarea corespunzatoare.

Acesta este secretul stiut de lideri.

NOTA:
Productivitatea este legata intotdeauna de o cantitate calitativa. Cand nu vorbim de cantitate calitativa, inseamna ca ne referim doar la munca in zadar.

Autor: Cristinel Mazilu

Versiunea ascunsa a bogatiei

relatia inteligenta bani

Click pe imagine pentru a o vizualiza la o dimensiune marita.

LEGENDA:

  • I = inteligenta;
  • E = evolutie;
  • NrCnxNe = numar conexiuni neuronale;
  • VproI = viteza de procesare a informatiei;
  • Texe = timp de executie;
  • B…ani = bani, evident. :) ;
  • 1, 2, 3, … = niveluri, etape de evolutie.

Pe scurt:

  • Cu cat numarul conexiunilor neuronale este mai mare, cu atat inteligenta este mai mare si, in consecinta, viteza de procesare a informatiilor creste, timpul de executie a actiunilor scade si, deci, bogatia creste (banii si toate formele de bogatie).
  • Numai intr-un astfel de caz vorbim de evolutie.

Autor: Cristinel Mazilu

5 mentalitati strategice pentru manageri de nota 10+

strategic think

Cum poate un manager general asigura dezvoltarea durabila a organizatiei pe care o conduce, indiferent de starea mediului economic? Cum poate un manager sa fie profitabil si pe timp de crestere economica generalizata, dar si pe timp de criza ?

Redam mai jos 5 mentalitati strategice, care reprezinta un prim pas pentru manageri generali de nota 10+.

  1. Mentalitatea mentalitatilor – „Pestele de la cap se impute” zice o vorba inteleapta. A ignora aceasta realitate este echivalent cu a condamna la disparitie businessul pe care managerul general il conduce. Tot ceea ce gandesti se materializeaza in fapte, atitudini, comportamente, obiceiuri. Altfel spus, tot ce faci este produsul gandirii. Gandesti gresit, atunci faci gresit. Gandesti corect, atunci faci corect. Sau daca faci corect, inseamna ca gandesti corect. Dar a gandi corect nu este o chestiune de-o viata. Caci o gandire corecta este dependenta de spatiu si timp, de etapa de dezvoltare in care se afla mediul economic global, regional si local la un moment dat. A gandi corect intr-o etapa nu este similar cu a gandi corect in orice etapa. Gandirea trebuie adaptata contextului, etapei de dezvoltare. Intr-un fel este gandirea managerului in etapa precriza, altcumva este in etapa de criza si intr-un alt mod va fi in etapa de post criza.
  1. Primul responsabil – Sursa principala a tuturor problemelor din cadrul firmei este insasi managerul general. Conform punctului 1, managerul general trebuie sa inceteze sa caute pentru orice problema vinovati in randul coechipierilor. Faptul ca oalele se sparg in capul unora sau altora dintre angajati nu inseamna ca ei sunt si vinovatii. In fapt ei sunt doar victime ale sistemului, la ei se inchide bucla viciului generat candva in trecut. De cine? De insasi managerul general, caci el este Primul Responsabil. De exemplu, daca un angajat este iresponsabil, atunci inseamna ca serviciul de recrutare nu si-a facut treaba in mod corespunzator. Iar daca serviciul de recrutare nu a actionat corespunzator, atunci, dand timpul inapoi, inseamna ca managerul general nu si-a recrutat corespunzator serviciul de recrutare. Pentru ca specialistii in recrutare sunt recrutati la randul lor de cineva si de cine altcineva daca nu de managerul general. Sau strategia de resurse umane, care trebuie elaborata de managerul general impreuna cu managerii de departamente si de la HR, nu este performanta.
  1. Mentalitatea schimbabilitatii si inovatiei – Este o mentalitate fundamentala pentru un manager de succes. Daca nu o are, atunci nu este manager decat cu numele, decat cu prezenta fizica in post si atat. In fapt, un manager care nu gandeste in termeni de schimbare, de evolutie, de inovare, de dezvoltare calitativa si apoi de dezvoltare cantitativa, de transformare si creativitate, nu este manager, ci este doar o umbra intr-o functie de manager. Viitorul nu este acelasi cu prezentul. Si daca in prezent managerul are un mod de gandire, in viitor acest mod prezent de gandire cu siguranta va trebui sa fie inlocuit de un altul, mai bun, mai performant. Dar schimbarea se va produce numai daca managerul are mentalitatea schimbabilitatii si a inovatiei. Daca nu, atunci va fi un manager cu mentalitati invechite intr-o lume cu mentalitati moderne, noi, retehnologizate. Mentalitatile vechi intr-o lume noua inseamna condamnare la faliment, la dizolvare si disparitie. Lichidarea societatii este doar o formalitate. A nu fi orientat spre schimbare inseamna a nu fi adaptabil contextului, inseamna a nu fi creativ, inovativ si competitiv.
  1. Definirea corecta a nivelului de dezvoltare al organizatiei – O organizatie se poate afla, dupa o categorisire contemporana, intr-unul din urmatoarele stadii de dezvoltare:
    – start-up;
    – microintreprindere;
    – intreprindere mica;
    – intreprindere mijlocie;
    – intreprindere mare;
    – corporatie (holding, multinationala etc.).

Daca managerul general nu intelege corect nivelul de dezvoltare pe care se afla organizatia pe care o conduce, cu siguranta nu-si va proiecta corect obiectivele strategice, prin urmare strategiile vor fi nesatisfacatoare, resursele alocate vor deveni o pierdere si… asa mai departe. Daca organizatia este un start-up, atunci obiectivele si asteptarile trebuie sa fie de nivel start-up. Asta nu inseamna ca managerul general al firmei nu isi propune si obiective strategice pentru nivelul urmator. Prin similitudine la fel vor sta lucrurile si in cazul celorlalte stadii de dezvoltare ale organizatiilor. Un manager general care gandeste in acest mod, va sti exact cum sa-si conduca organizatia spre succes in oricare din stadiile in care se afla. Viziunea trecerii de la un stadiu la altul va fi limpede ca apa de izvor. Obiectivele vor fi setate corespunzator. Asteptarile vor fi dimensionate in conformitate cu stadiul de dezvoltare. Esecul este doar un termen teoretic. Succesul si performanta sunt termenii practici.

  1. Informatia strategica – Un manager fara informatie strategica este precum frunza fara lumina si celula fara apa si oxigen. Sa incercam sa ne tinem respiratia. Cat putem rezista? Cateva secunde, iar cei cu antrenament poate cateva minute. Cat putem rezista fara apa? Cat putem rezista fara haine in frig? Cat putem rezista fara hrana? Dar oare cat poate rezista managerul general fara informatia strategica? Materia prima a managerului este informatia. Fara informatie el nu-si poate realiza produsele sale specifice: decizia si strategia. Fara vant in panze corabia nu poate inainta. Iar fara informatie managerul nu poate analiza, nu poate procesa, nu poate adopta decizii si elabora strategii. Un manager general care ignora acest adevar suprem inseamna ca nu are in cadrul organizatiei un departament de marketing sau nu investeste in servicii de marketing, de consultanta si know-how. Oare firma pe care o conduce are sanse la dezvoltare?

Autor: Cristinel Mazilu

Nivelurile de inteligenta ale firmei si strategii de dezvoltare a lor

niveluri de inteligenta in organizatii

Click pe imagine pentru a o vizualiza la o dimensiune marita. Ulterior mediteaza la urmatoarele intrebari:

  1. Care sunt nivelurile de inteligenta ale firmei pe care o reprezinti?
  2. Cat de puternice sunt aceste niveluri de inteligenta?
  3. Exista o legatura intre nivelurile de inteligenta ale firmei si nivelul acesteia de dezvoltare si de competitivitate?
  4. Exista un ritm de dezvoltare al firmei dat de formulele/strategiile:
  • un junior SI un senior SI un expert la un ucenic? SAU
  • un junior SI doi seniori la un ucenic? SAU
  • un junior SI doi experti la un ucenic? SAU
  • un senior SI doi experti la un ucenic? SAU
  • doi seniori SI un expert la un ucenic? SAU
  • trei seniori la un ucenic? SAU
  • … alte combinari ale celor 4 niveluri de inteligenta superioare nivelului de ucenic?

Aceste formule au la baza o distribuire simpla a timpului efectiv de lucru dintr-o zi lucratoare de 8 ore. Ucenicul trebuie sa invete. Nu poate sa o faca doar pe cont propriu si atunci este nevoie ca cineva din firma sa se ocupe de el. Si atunci ne punem o intrebare logica: cat timp poate fi indrumat ucenicul pe zi lucratoare de un angajat al firmei de pe un nivel superior de inteligenta? Din punctul nostru de vedere, un raspuns, aferent unei dezvoltari durabile a firmei, este: in medie o ora si 30 minute pe zi lucratoare de 8 ore. Toti cei implicati sunt angajati full-time ai firmei.

Rezulta faptul ca 3 angajati de pe niveluri superioare de inteligenta vor investi 4 ore si 30 de minute in dezvoltarea inteligentei ucenicului, ramanandu-i acestuia un timp de 3 ore si 30 de minute pentru „munca de jos” si pentru studiu si exercitiu individual, astfel sa nu poata fi afectata productivitatea firmei. Ca doar nu ucenicul este productivul din firma, nu?

NOTA: termenul de inteligenta este utilizat in acest articol cu sensul de competenta.

Autor: Cristinel Mazilu

Efectul de turma

efectul de turma

In cazul unui grup de animale domestice sau salbatice, turma este acel termen care desemneaza grupul respectiv de animale care convietuiesc intr-un fel de „comunitate” si au unele reguli si ierarhii cunoscute de ele si, aproximativ, de cei care le studiaza. Astfel, turma, in regnul animal, este, de pilda, acea „comunitate” de oi, de bivoli, de zebre, de reni etc., formata dintr-un numar suficient de mare de indivizi, care convietuiesc intr-o forma de organizare animala, evident.

Trecand in sfera regnului uman, turma capata valente metaforice. Si, pentru a putea sa patrundem in esenta efectului de turma, ne indreptam mai intai atentia, suficient de mult, asupra acelor premise care sa ne permita acest lucru.

Omul are o latura, de fapt si animalele o au. Aceasta latura este cunoscuta de noi oamenii sub denumirea de afectivitate. Stiti voi, emotii si sentimente. Acestea formeaza latura afectiva a omului, bineinteles, impreuna si cu gandirea si alte componente biologice si fiziologice. Aceasta este prima premisa, afectivitatea omului, ce include emotiile si sentimentele sale.

A doua premisa o stabilim plecand de la o intrebare: ce-i place cel mai mult omului sa faca, chestiunile complexe, care presupun operatii complexe de gandire, responsabilitati real asumate, emotii si sentimente sociale SAU chestiunile simple, ce includ a se plange, a barfi, a trage chiulu’, a „freca menta”, a-si baga picioru’, a ignora, a obtine favoruri si functii prin parvenire, prin minciuna si manipulare, prin hotii mai mici sau mai mari etc.? Sa ne permitem sa si tragem deja o concluzie, cel putin la nivel de patrie romaneasca. Ne permitem acest lux al concluziei rapide si nepripite pentru ca avem argumente si ele sunt evidente. La data acestui articol stim foarte clar ca avem muuuulti „lideri” politici care din functii publice de conducere au ajuns sau inca ajung la „Beciul Domnesc”. Nu, nu la crama Beciul Domnesc, ci la alt tip de beci domnesc, sub numele popular de bulau, adica, in termeni tehnici, arest, inchisoare. Daca acesti „lideri” publici, alesi de o majoritate electorala, deci de o cantitate de indivizi mai mare decat cantitatea de indivizi care s-au opus, prefera chestiunile simple, adica un titlu de doctorat copy-paste, sau incasarea unor facturi extrem de grasunele, doar falsificand niste acte ca sa spuna ca s-au spetit muncind, cand realmente altii munceau mai pe moca in calitate de specialisti cu acte in regula si C.V. adevarat trudit, atunci nu ne ramane decat o singura concluzie de formulat: majoritatii din arealul geografic selectat ii face o deosebita placere ocuparea timpului relativ a lui Einstein cu treburi simple, marunte, bisnitaresti. Am stabilit a doua premisa, placerea majoritara pentru chestii simple.

Sa retinem in memoria de lucru cele doua premise de pana acum: 1) latura afectivita a omului cu emotiile si sentimentele sale si 2) placerea majoritara pentru chestii simple, nedatatoare de batai de cap.

Alaturi de cele doua premise de pana acum sa mai adaugam una, ultima si gata, ca deja articolul devine prea complex si risca sa nu mai fie citit tocmai din cauza premisei doi si, prin urmare, nu mai facem profit.

Asadar, a treia premisa este data de modul in care functioneaza interactiunea dintre oameni. Oamenii sunt legati intre ei sau produc noi si noi legaturi aproape la fiecare pas, legaturi mai durabile sau mai putin durabile. Legaturile dintre oameni nu sunt realizate prin cablu de cupru sau prin fibra optica, ci sunt de tip wireless. Pai da, caci emotiile si sentimentele, care leaga oamenii intre ei, nu se vad ca si cablu, ci doar ca niste manifestari de comportament, ce au in spate niste unde de energie, de emotie, generate de ganduri si trairi si care se transmit de colo-colo…wireless. Pe scurt, interactiunea dintre oameni este afectiva, emotionala si sentimentala si se realizeaza spontan, fie in sens pozitiv, fie in sens negativ, fenomen cunoscut in domeniile de specialitate drept contagiune afectiva. Asadar, oamenii au o latura afectiva, insa rolul acesteia este de a produce si sustine interactiunile umane si nu numai, prin contagiune afectiva. Aceasta este premisa numarul trei.

Latura afectiva a omului, cu emotiile si sentimentele sale si rolul afectivitatii de a produce si intretine interactiuni umane spontane, pozitive sau negative (contagiunea afectiva)  sunt atribute date omului de … Natura. Dar placerea pentru chestii simple sau chestii complexe este educata sau needucata. Am putea spune ca lipsa educatiei sau educatia oloaga duce la placerea pentru chestii simple, iar prezenta proactiva si profesionista a educatiei determina placerea pentru chestii complexe.

Sa ne imaginam acum o firma in care lucreaza 30 de angajati. Iar managementul firmei nu ia in considerare astfel de realitati super evidente pentru ca acestuia i se aplica, de pilda,  premisa doi. Astfel nu va exista nicio cultura organizationala a inovatiei, deci preocupari pentru chestii complexe in firma imaginata. Managementul firmei va fi caracterizat, in acest context, de miopie manageriala. Si rezultatul nu poate fi prevazut. Uneori nu este observat nici cand se intampla.

Dar ce se intampla in acest context? Aceasta-i intrebarea. Pai raspunsul este ca se intampla, se manifesta efectul de turma. Pentru ca angajatilor le plac chestiile simple, necomplicate (firma imaginata nu are o cultura a inovatiei) si pentru ca le este specific procesul contagiunii afective, se vor grupa, asocia intr-o turma sau mai multe.

Turma sau turmele astfel create au urmatoarele caracteristici:

  • nu sunt o echipa, ci un grup cu doi sau mai multi indivizi;
  • regulile de organizare exista, chiar daca indivizii grupului considera ca acestea nu exista, dar sunt primitive;
  • regulile turmei suprascriu regulile firmei, precum si regulile si valorile fiecarui individ in parte;
  • legaturile sunt pur emotionale, contagiunea afectiva este maxima;
  • ratiunea individului este blocata;
  • legaturile pur emotionale sunt de scurta durata – ore, zile;
  • motivatia conturarii turmei este una sau doua sau trei chestiuni simple;
  • traiectoria turmei este imprevizibila;
  • rezultatele produse de actiunea turmei sunt intotdeauna negative, atat pentru firma, cat si pentru indivizii turmei;
  • turma considera ca actiunea este logica, normala si justificata;
  • exista un „lider” de turma, cel care a initiat sau care intretine actiunea turmei.

Iata, asadar, ce este efectul de turma.

In anumite contexte, durata de viata a turmei poate fi mai mare de cateva ore sau de cateva zile, transformandu-se in „bisericuta”. Iar in alte contexte, turmele apar si dispar in mod frecvent, motivatia fiind aceeasi sau diferita, dar intotdeauna este data de chestiunile simple. Oricare din cele doua situatii se manifesta, acestea nu pot face decat rau firmei, amenintandu-i in mod dramatic existenta.

Efectul de turma poate fi eliminat nu daca se elimina turma, ci numai daca se actioneaza asupra cauzelor care o determina. Se poate elimina turma, dar efectul de turma va apare din nou si din nou, pentru ca semintele sale exista.

Autor: Cristinel Mazilu

Miopia manageriala

blind

Nu este o realizare, nici un succes si nici o bucurie. Miopia manageriala este o disfunctie, nu fizica, nu psihica, nu mentala, ci… manageriala. Si crudul adevar este ca foarte multi manageri sufera de ea.

Miopia, dupa cum stim, este o disfunctie la nivelul ochiului uman, ce se manifesta prin incapacitatea unei persoane de a distinge clar obiectele aflate la o distanta mai mare fata de aceasta.

Ei bine, miopia manageriala este acelasi lucru, cu singura diferenta ca nivelul la care se manifesta aceasta nu este cel al receptorului vizual, ci cel al competentei. Da, asa este. Si se poate intui cu usurinta ca ne referim nu la o incapacitate, ci la o incompetenta, la o inabilitate.

Cum pot sti cei ce ocupa functii de management daca sunt sau nu afectati de aceasta disfunctie? Testul este extrem de simplu si este redat mai jos.

Test de miopie manageriala:

Care este modul in care gandesc ca si manager?

a) strategic;

b) empiric.

Interpretarea rezultatelor:

Daca ati bifat punctul a), sunteti fericit, nu ati fost afectat de aceasta maladie specifica etapei primitive a erei informationale.

Daca ati bifat punctul b), atunci trebuie mers la un doctor, nu, nu de stomac si nici de oase, ci la unul de organizatii.

Ce stim pana aici? Ca miopia manageriala este:

  • o disfunctie de „vedere”, manifestata la nivelul competentei;
  • specifica celor care ocupa functii de management, adica managerilor;
  • determinata de gandirea empirica;
  • larg raspandita;

Ca orice disfunctie are si simptome, precum si cauze si tratament. Mai intai enumeram cateva dintre simptomele cele mai des intalnite la cei care sufera de aceasta problema si, ulterior, ne vom ocupa si de cauze si de modul de tratare a acestui handicap de „vedere”. Nu este fals ca miopia manageriala poate fi tratata. Din contra, miopia manageriala poate fi tratata. Iar tratamentul nu poate fi aplicat decat celor care nu sunt alergici la vointa si exercitiu.

Asadar, simptomele frecvent intalnite sunt:

  • traiectorie de dezvoltare sinusoidala (popular: „pi…ul boului”);
  • stagnare in dezvoltare;
  • faliment;
  • efectul de turma;
  • demotivare si neincredere;
  • productivitate scazuta;
  • disfunctionalitati generalizate la nivelul intregii organizatii;
  • stat in stat;
  • profitabilitate negativa.

Cauzele sunt de doua feluri: ereditare/mostenite sau determinate de procesul de formare a competentelor manageriale. De exemplu, aversiunea fata de exercitiu, sindromul vointei flecite, bucuria de a vegeta, fuga de responsabilitate sunt cauze mostenite ereditar. Insa virusul noneducatiei, eroarea „404 not found” resurse de formare a managerilor, nuditatea viziunii strategice de cariera pentru cei ce urmeaza a fi manageri, aviditatea de a obtine un exemplar de profit obez nu sunt altceva decat cauze sistemice ce tin de domeniul formarii liderilor.

Ochii nostri ne ajuta sa vedem obiectele, procesele, fenomenele, fiintele etc. din jurul nostru si in functie de cantitatea de lumina reflectata de acestea si de acuitatea noastra vizuala le putem distinge cu o anumita claritate si de la distante foarte mari.

Prin analogie, „ochii mintii” ne ajuta sa vedem obiectele, procesele, evenimentele etc. din viitorul nostru. Si in functie de calitatea si cantitatea informatiilor receptate „ochii mintii” pot furniza o imagine mai clara sau mai putin clara, dintr-un viitor mai apropiat sau mai indepartat. Acest proces, aceasta posibilitate a creierului uman se concretizeaza, prin formare profesionala, intr-o competenta, numita previziune.

Numai in baza previziunii se pot defini obiective strategice clare si, in consecinta, adopta strategii coerente si viabile de atingere a acestora. Fara a „vedea” in viitor, un manager este pierdut in timp si spatiu.

Si tocmai aceasta lipsa de „vedere”, acest handicap al „ochilor mintii” l-am numit miopie manageriala.

Autor: Cristinel Mazilu

Cele 13 caracteristici ale echipei

echipa

Cantitative:

  1. este un grup de persoane, mai mare sau egal cu 2;

Calitative:

  1. grupul de persoane dezvolta cel putin un obiectiv comun, iar unul dintre membri este liderul formal si informal al acestuia;
  2. obiectivul comun este asumat sincer si cinstit de catre toti membrii grupului;
  3. membrii grupului nu lucreaza, ci con+lucreaza continuu la atingerea obiectivului/obiectivelor comun/comune;
  4. fiecare membru isi cunoaste punctele tari si punctele slabe, iar daca nu si le cunoaste integral, stie  ca pot fi, atat puncte tari, cat si puncte slabe;
  5. punctele tari si punctele slabe sunt recunoscute interactiv in mod public la nivelul intregului grup;
  6. toti membrii grupului au un caracter prosocial (interactionist) si nu antisocial (egoist);
  7. conlucrarea dintre membri se face utilizand tot ceea ce inseamna: logica, comunicare, polemica civilizata si relationare;
  8. impartirea beneficiilor, riscurilor si sarcinilor se face in functie de aportul si de nivelul fiecaruia de specializare si fiecare membru stie si accepta cu onestitate acest lucru;
  9. membrii grupului sunt constienti ca in fiecare etapa de dezvoltare lucrurile se pot schimba si nimeni nu afecteaza pe nimeni si toti sunt implicati cu responsabilitate;
  10. orice problema aparuta in procesul conlucrarii este solutionata procedural prin critica constructiva (nu acuzatii, reprosuri, cautare de vinovati) si analize de detaliu;
  11. fiecare membru al grupului este constient ca problemele si nevoile simple se pot rezolva si satisface in mod individual, dar cele complexe si hipercomplexe nu pot fi solutionate decat in echipa, pentru ca impreuna inseamna mai mult, mai bine si mai sigur;
  12. fiecare membru al grupului este constient ca semenii sai sunt resursele sale si nu obiectele si instrumentele de folosinta partizana, egoista si perversa, de care te poti dispensa cand nu mai ai nevoie.

In concluzie, cand toate cele 13 criterii (calitative si cantitative) sunt indeplinite cumulativ si nu optional, atunci putem considera ca avem de-a face cu o echipa, cu o retea. Iar o retea de creiere si de inimi este mai puternica decat un singur creier si o singura inima. Energia si puterea de calcul cresc exponential.

Autor: Cristinel Mazilu