RED – 3 competente cheie ale liderilor

red code

Managementul strategic si dezvoltarea leadershipului necesita atat proceduri standardizate de lucru, cat si abilitatea managerului de a sti cum sa le foloseasca intr-un anumit context. Cand managerul reuseste sa conduca corect si eficient o echipa de oameni competenti pentru a deveni performanti pe termen lung, putem spune ca avem de-a face cu tehnica si experienta relevanta in stiinta conducerii (management), adica managerul si-a atins nivelul maiestriei, care este dovada certa a abilitatilor sale de lider expert in arta conducerii (leadership).

Care sunt competentele cheie necesare unui manager pentru a deveni un lider expert in arta conducerii, atat la nivel formal, pentru ca este numit in functie pentru a-si exercita in mod profesionist autoritatea, cat si la nivel informal, pentru ca trebuie sa fie respectat, apreciat si urmat de oamenii pe care-i conduce pentru a fi recunoscut ca lider?

Analiza proceselor de management ne-a condus la identificarea a 3 competente cheie ale liderilor experti in arta conducerii: Rabdarea, Entuziasmul si Directia. Aceste competente sunt comune mai multor tipuri de management eficient si leadership.

  1. Rabdarea este o competenta paradoxala in managementul strategic pentru dezvoltarea corecta si eficienta a liderilor de echipe dintr-o organizatie. Utilitatea sa practica este sustinuta de convingerea liderilor ca valorile si oamenii stau la baza succesului unei organizatii.

Managerul experimentat stie ca nu poate schimba valorile oamenilor pentru ca acestia au deja in ei o predispozitie pentru acceptarea anumitor valori, de aceea are incredere, in calitatea sa de lider de echipa, sa faca ce trebuie facut la momentul potrivit pentru a initia schimbari constructive, care sa-i inspire si sa-i motiveze si pe membrii echipei sa se alinieze pentru a urma calea deschisa pentru realizarea viziunii.

Managerii receptivi la idei noi, deschisi spre colaborare si priceputi in transmiterea sarcinilor, delegarea autoritatii si asumarea responsabilitatii pentru deciziile luate reusesc sa devina liderii organizatiilor specializate in schimbare, adevarati arhitecti ai viitorului, pentru ca stiu sa traseze noi frontiere pentru gandirea manageriala.

  1. Entuziasmul este masura credintei si energiei creative a liderilor, iar carisma si pofta lor de viata sunt molipsitoare pentru cei din jur, in sensul ca acestia se simt inspirati, increzatori si motivati sa-si urmeze liderii chiar daca, intr-o prima etapa, nu stiu exact ce anume au de facut, de ce fac ceea ce fac si incotro se indreapta. Claritatea si experienta se dobandesc pe parcurs, actionand cu perseverenta si responsabilitate in directia atingerii obiectivelor propuse.

Liderii autentici sunt entuziasti pentru ca sunt pasionati de ceea ce fac. Ei au imaginatia necesara inovarii, cred puternic in viziunea lor si cauta cu staruinta transformarea imaginatiei in idei utile, care sa raspunda unor nevoi reale ale oamenilor sau comunitatii din care fac parte.

Impartasirea entuziasmului este o experienta emotionala de care liderii au neaparata nevoie atunci cand actioneaza, pentru ca echilibrul lor si al oamenilor pe care-i conduc reprezinta atat barometrul starii interioare de bine care le confirma ca au luat decizia corecta, cat si busola care le indica directia, asigurandu-i ca sunt pe drumul cel bun.          

  1. Directia functioneaza asemenea unui GPS intern si mai este cunoscuta in limbajul comun sub denumirea de intuitie sau fler. Liderii autentici au simtul directiei si orientarii.

Rotter si teoreticienii invatarii sociale promoveaza conceptul de „locus of control” (LOC) pentru a defini „modul specific al unui individ de a percepe legatura dintre propriul sau comportament si intaririle pe care le ofera mediul”. Rezultatele unei cercetari recente desfasurata in cadrul Institutului Roman de Psihoterapie Integrativa (IRPI) au condus la concluzia comuna ca „internalistii sunt superiori externalistilor pe toate planurile […] mai activi, mai alerti, mai eficienti in manipularea elementelor din mediul lor de viata, mai eficienti in utilizarea informatiilor, mai senzitivi, superiori in privinta proceselor cognitive, cu o mai buna abilitate in rezolvarea problemelor in situatii de incertitudine.”  (in vol. Criza: Schimbare şi Provocare, 2010, ed. Trei, Bucuresti)

Liderii inteligenti emotional stiu cum sa-si incurajeze oamenii din echipa, sa le asigure instrumentele necesare pentru a-i motiva sa munceasca cu pasiune si cum anume sa le creeze un climat de lucru placut pentru ca acestia sa coopereze si sa-si doreasca sa devina o echipa performanta. Ei stabilesc cu oamenii din echipa lor obiectivele de realizat si stiu cum sa le transmita increderea ca vor fi capabili sa le infaptuiasca, lasandu-le apoi libertatea de a interactiona si de a-si organiza singuri munca in cadrul echipei.

De ce au liderii nevoie de un „cod rosu” al competentelor cheie pentru atingerea performantei manageriale si dezvoltarea leadershipului? Pentru ca liderii, prin deciziile pe care le iau, traseaza directii de actiune care trebuie sa se armonizeze si sa devina sinergice intr-o structura functionala pentru dezvoltarea organizatiei, conform unei strategii globale de punere in practica a viziunii.

Astfel, experienta manageriala dobandita in timp a dovedit ca la fel de importante sunt, pe de o parte, orientarea spre interior pentru dezvoltarea profesionala a echipei si orientarea spre exterior, spre clienti, iar pe de alta parte, in egala masura sunt importante concentrarea pe sarcina pentru atingerea obiectivelor si centrarea atentiei pe dezvoltarea relatiilor armonioase cu oamenii din echipa.

Mentinerea echilibrului intre toti factorii care asigura profitul, progresul si succesul unei organizatii este atat o stiinta (management), cat si o arta a conducerii (leadership). Justa distanta in raport cu tendintele globale, traditia si inovatia, costurile si calitatea serviciilor si/sau a produselor, relatiile cu clientii si membrii echipei, planificarea schimbarii si parteneriatele strategice, sistemele de retribuire si responsabilitatea fata de comunitate tin, in mare masura, atat de abordarea sistemica, procesuala si integrativa a schimbarii, cat si de echilibrul, istetimea si viteza de reactie a liderilor in managementul tranzitiei pentru orientarea schimbarii intr-o directie de crestere calitativa si durabila.

Autor colaborator: Virginia Braescu

Ingrediente pentru gandirea strategica a liderului

liderii

„Descoperirea inseamna a vedea ceea ce a vazut toata lumea si a gandi ceea ce nu a gandit nimeni.” (Albert von Szent – Gyorgyi)

Relatia noastra cu timpul exista permanent in prezent, dar nu o constientizam decat in anumite momente si perioade, datorita obiceiurilor dobandite sau ritualurilor create pentru a structura timpul, cu scopul de a-l stapani in memoria colectiva a umanitatii, de a-l pastra si regasi prin simturi, gratie memoriei noastre involuntare.

Tocmai de aceea societatea a “inventat” sarbatorile, cele de iarna (Craciunul, Revelionul etc.), cele de primavara (Martisorul, Pastele etc.) sau cele de vara si de toamna. Pentru ca in astfel de momente facem bilanturi si bilanturi, constientizam cum anume timpul a fost darnic cu noi si ne bucuram de rezultatele favorabile sau nefavorabile obtinute. Astfel, se consolideaza relatia noastra cu timpul, cu viata noastra unica si fascinanta.

Relatia dintre vechi si nou, dintre traditie si inovatie, a existat dintotdeauna si continua sa existe in toate etapele de evolutie a unei societatii si in toate ariile vietii. Ce anume face diferenta intre liderii si managerii care reusesc si cei care esueaza in a pastra o relatie frumoasa, armonioasa si constructiva cu trecutul, intre afacerile cladite sa dureze si cele care falimenteaza? Iata ce am descoperit: daca intelegem legatura inovarii cu trecutul prin recunoasterea, respectarea si pastrarea traditiei ca ansamblu de valori, credinte, afecte si patternuri comportamentale constituite in cadrul unei comunitati sociale si transmise din generatie in generatie, atunci putem intelege sensul mediator al trecutului in prezent, rezultat din corecta punere in relatie a traditiei cu inovatia. Pastrarea legaturii cu trecutul prin traditie este primordiala din punct de vedere psihologic, deoarece astfel sunt satisfacute nevoile umane innascute de securitate, apartenenta si predictibilitate cu rol foarte important in pastrarea sanatatii psihice si fizice, precum si pentru integrarea sistemica a personalitatii, ca urmare a procesului de dezvoltare personala, ce presupune atingerea unor niveluri superioare de intelegere a lumii si a comportamentului uman. Asadar, „ingredientul secret” al dezvoltarii durabile este inteligenta sociala, adica o gama intreaga de tipuri de abilitati care sunt prezente la fiecare fiinta umana din cadrul unei firme sau organizatii, la nivelul tuturor comunitatilor, intr-o forma incipienta potentiala, dar nu functioneaza intr-un mod epigenetic la toata lumea si la fel in toate comunitatile sociale, pentru a dobandi prim-planul contextual intr-o anumita perioada de dezvoltare.

Modelul epigenetic de functionare a celor cinci tipuri mentale (mintea ordonata/disciplinata, mintea sintetica, mintea creatoare, mintea respectuoasa, mintea etica) a fost introdus in dezvoltarea psihologica de Erick Erikson, care a fost profesorul unui alt psiholog si autor celebru, Howard Gardner de la Harvard, recunoscut ca „unul dintre cei mai influenti psihologi ai generatiei sale” (The Economist) si apreciat a fi, prin contributia sa, drept „una dintre cele mai creative minti din domeniul stiintelor sociale” (Martin Seligman, directorul Centrului de Psihologie Pozitiva, Universitatea Pennsylvania), pentru ca a reusit sa inspire oamenii sa-si schimbe perceptia despre succes si i-a stimulat pe cititorii sai sa-si foloseasca mintea pentru a dobandi deprinderi mentale noi si a intelege notiunea de „a fi destept” altfel (The Financial Times).

Sprijinindu-se pe teoria sa despre inteligentele multiple (inteligenta abstracta, inteligenta practica, inteligenta emotionala, inteligenta sociala, inteligenta estetica, inteligenta kinestezica), Howard Gardner a identificat si o succesiune temporala pentru realizarea celor cinci minti din modelul epigenetic propus de Erick Erikson, chiar daca aceasta ordonare nu are decat un rol mediator si de orientare, fiind foarte departe de secventierea logica sau psihologica :

  1. Respectul – O atmosfera respectuoasa in privinta celorlalti trebuie neaparat creata inca din perioada primei copilarii, altfel realizarea altor teluri educationale va fi mult mai dificila.
  1. Disciplina mentala si creativitatea merg mana in mana pentru ca omul nu poate fi cu adevarat creativ si productiv in absenta disciplinelor relevante pentru un anumit domeniu de activitate. Dupa dobandirea cunostintelor de baza, la sfarsitul invatamantului obligatoriu, vine timpul acumularii modalitatilor academice majore de gandire (stiintifice, matematice, istorice, artistice etc.), care necesita, fiecare in parte, ani de zile de antrenament pentru dezvoltarea abilitatilor ce se vor cristaliza, impreuna cu atitudinile si cunostintele teoretice, in competente profesionale pe termen lung. Intarzierile in dezvoltarea acestor abilitati atrag consecinte nefaste in plan social, deoarece tinerii nu se pot integra in mod armonios, functional si constructiv pe piata muncii. De aceea, in societatile mai traditionale cum este si cea din Romania, inovarea a devenit un „imperativ major” (Strategia Europa 2020), fiind necesara stimularea si cultivarea creativitatii in cadrul scolii inca din perioada timpurie.
  1. Sinteza – Persoanele inzestrate cu modalitatile majore de gandire vor avea, prin antrenamentul abilitatilor cognitive, capacitatea de a gandi interdisciplinar si de a realiza sinteze rezonabile.)
  1. Etica – Gandirea abstracta, divergenta, se dezvolta in timpul anilor de liceu si facultate, ceea ce permite tinerilor sa conceptualizeze responsabilitatile la locul de munca si in societate pentru a actiona in conformitate cu normele societatii in care traiesc si ale codului de etica si deontologie profesionala.

Cercetarile referitoare la inteligenta sociala (Daniel Goleman, Karl Albrecht etc.) au condus la concluzia ca aceasta „noua stiinta a succesului” reprezinta dimensiunea de sine statatoare a inteligentei umane. Managementul intuitiv, participativ si receptiv, inovatia si inteligenta sociala in leadership se bazeaza pe un element fundamental al comportamentului uman si anume abilitatea de a fi flexibil pentru a putea redefini misiunea organizatiei si pentru a putea transcende teorii si ideologii de dezvoltare.

Eficienta liderilor si managerilor afacerilor durabile se bazeaza, in principal, pe abilitatea acestora de a interactiona productiv cu angajatii pentru a-i intelege si a-i sprijini sa se dezvolte personal si profesional, astfel incat acestia sa fie capabili sa ia decizii mai bune, sa simta pasiune, satisfactie si bucurie pentru munca, sa le placa si sa-si doreasca sa se autodepaseasca, sa fie creativi si competenti. Obtinerea performantei si atingerea excelentei in orice domeniu de activitate presupune actiune si concentrarea atentiei in mod dirijat, deoarece numai prin procesul de „invatare actionala” o persoana descopera cum poate „sa raspunda eficient schimbarilor” (prof. univ. dr. Bogathy Zoltan) pentru a se integra sanatos, armonios, responsabil si constructiv intr-o echipa de lucru, intr-o comunitate sociala sau in mecanismul complex al societatii unde unii reusesc si altii nu. Este un antrenament pe teren, o experienta care se dobandeste in timp, prin actiunea sustinuta de respectul valorilor moral-spirituale ale educatiei, increderea in sine, o vointa disciplinata si directionata spre scopuri contributive, care sa produca dezvoltare atat in propria viata, cat si in comunitate.

Autor colaborator: Virginia Braescu

Dor Geta Popescu

Dor Geta Popescu

In 8 decembrie 2015, ora 12:40 (ora locala a Romaniei), Dor Geta Popescu a devenit cea mai tanara alpinista din lume care a escaladat Ojos del Salado, cel mai inalt vulcan din America de Sud, aflat in Anzii Cordilieri, in desertul Atacama, la granita dintre Chile si Argentina si care are o altitudine de 6.893 metri.

Dor Geta Popescu a reusit aceasta performanta la varsta de 12 ani si 5 luni.

„Sunt fericita ca am reusit in conditiile dificile de altitudine, vant, temperatura si ariditate ale lui Ojos del Salado. A fost cea mai lunga si dificila expeditie a mea de pana acum si reusita ma motiveaza, ma face sa ma simt speciala si sa ma pregatesc pentru noi ascensiuni de record”, a declarat alpinista, citata de MEDIAFAX.

Recordul anterior de varsta (14 ani) ii apartinea Crinei Coco Popescu, sora Getei Popescu si a fost atins pe 28 decembrie 2008.

Dor Geta Popescu mai are in palmares:

  • un record mondial, la 11 ani, dupa ce a escaladat varful Sabalan, de 4.811 metri altitudine;
  • un record mondial, la 11 ani, dupa ce a escaladat varful Damavand, cu o altitudine de 5.671 de metri;
  • un record european de varsta, in 2015, dupa ce a escaladat Elbrus;
  • un record national de varsta, in 2015,  dupa ce a escaladat Uhuru Peak (5.895 m) din masivul Kilimanjaro, cel mai inalt varf din Africa.

7 caracteristici ale managerului dictator

manager

Ati intalnit manageri care nu servesc nevoilor celorlalti membri ai organizatiei, ci doresc doar sa transmita cine este ”seful”? Prin ce se caracterizeaza managerul dictator? Ne propunem sa identificam in cadrul acestui articol 7 elemente care sunt specifice stilului de conducere al managerului dictator.

  1. Supunerea subordonatilor

Angajatii unei organizatii conduse de un manager dictator stiu ca ”supunerea” este cuvantul cheie. Managerul poate avea competente profesionale scazute, dar se bucura de puterea de decizie pe care o detine.

  1. Atmosfera de lucru stresanta

Managerul exercita presiune asupra subordonatilor, iar acestia sunt concentrati pe evitarea ”pedepselor” care pot rezulta din neimplinirea cu strictete a ordinelor. Atmosfera de lucru intr-o astfel de organizatie se caracterizeaza prin acumulare de tensiune si stres.

  1. Fuga de responsabilitate

Managerul care nu isi asuma responsabilitatea atunci cand greseste, cauta intotdeauna vinovati in cei din jur. Problemele sunt rezolvate prin gasirea unui ”tap ispasitor”, iar comunicarea se face prin critica distructiva.

  1. Motivarea cu ”batul”

Managerul dictator utilizeaza stilul de motivare negativ, realizat prin inducerea unei stari de frica in randul subordonatilor. Acesta impune indeplinirea sarcinilor individuale sub amenintarea unor consecinte negative.

  1. Furtul rezultatelor

Tensiunea in cadrul organizatiei se amplifica in situatia in care managerul isi asuma in mod nejustificat realizarile individuale ale unui angajat, fara a-i transmite acestuia apreciere pentru rezultatele obtinute.

  1. Comunicarea unidirectionala

Comunicarea intre manager si angajati se realizeaza preponderent de sus in jos, prin emiterea de ordine care trebuie executate de angajati. Indiferent de potentialul angajatilor, managerul nu ii consulta pe acestia si nu este interesat sa obtina un feedback din partea lor.

  1. Obsesia controlului

Managerul dictator se ghideaza dupa afirmatia: ”Tot ce fac eu, fac mai bine decat toti ceilalti”. Perfectionismul caracteristic il determina pe acesta sa ii controleze pe angajati in fiecare detaliu al activitatii, neavand incredere in potentialul acestora.

In concluzie, aceste caracteristici afecteaza organizatia in mod distructiv, pentru ca pot genera efecte precum scaderea performantelor angajatilor, plecarea unor angajati cu potential de dezvoltare, scaderea profitului si implicit nemultumirea clientilor.

Autor colaborator: Larisa Miron

Un secret pe care il stiu liderii

productivitate

Productivitatea angajatului nu este determinata de salariu, de remuneratia financiara a acestuia.

A face multe lucruri de calitate intr-o unitate de timp scurta este definitia productivitatii la modul cel mai general.

Iar a face lucruri de calitate inseamna a fi competent, a detine abilitati reale in domeniul in care un angajat profeseaza. In plus, a face lucruri de calitate intr-un timp scurt implica atat abilitati reale in domeniul in care angajatul profeseaza, cat si pasiune pentru domeniul respectiv.

Daca pasiune nu e, nimic nu e, nici abilitati si nici productivitate, adica mult si bine nu doar mult.

Asadar, productivitatea angajatului este determinata de pasiunea pentru domeniu si de abilitatile reale si specifice detinute de angajat in raport cu domeniul in care profeseaza.

Salariul, remuneratia financiara a angajatului il motiveaza pe acesta sa fie productiv la locul de munca in cadrul firmei in care este angajat.

Daca angajatul este productiv sau poate fi productiv, dar nu este remunerat in concordanta cu acest fapt, atunci acesta va parasi respectivul loc de munca si isi va cauta un nou angajator. Iata un motiv pentru care apare fluctuatia de personal.

Dar daca angajatul este productiv si este si remunerat in conformitate cu aceasta, atunci acesta devine un angajat model si un angajat fidel, loial firmei care-l respecta.

Concluzia este clara. Productivitatea este determinata de pasiune si competenta. Iar productivitatea la un loc de munca sau la un altul este determinata de salarizarea corespunzatoare.

Acesta este secretul stiut de lideri.

NOTA:
Productivitatea este legata intotdeauna de o cantitate calitativa. Cand nu vorbim de cantitate calitativa, inseamna ca ne referim doar la munca in zadar.

Autor: Cristinel Mazilu

Versiunea ascunsa a bogatiei

relatia inteligenta bani

Click pe imagine pentru a o vizualiza la o dimensiune marita.

LEGENDA:

  • I = inteligenta;
  • E = evolutie;
  • NrCnxNe = numar conexiuni neuronale;
  • VproI = viteza de procesare a informatiei;
  • Texe = timp de executie;
  • B…ani = bani, evident. :) ;
  • 1, 2, 3, … = niveluri, etape de evolutie.

Pe scurt:

  • Cu cat numarul conexiunilor neuronale este mai mare, cu atat inteligenta este mai mare si, in consecinta, viteza de procesare a informatiilor creste, timpul de executie a actiunilor scade si, deci, bogatia creste (banii si toate formele de bogatie).
  • Numai intr-un astfel de caz vorbim de evolutie.

Autor: Cristinel Mazilu

5 mentalitati strategice pentru manageri de nota 10+

strategic think

Cum poate un manager general asigura dezvoltarea durabila a organizatiei pe care o conduce, indiferent de starea mediului economic? Cum poate un manager sa fie profitabil si pe timp de crestere economica generalizata, dar si pe timp de criza ?

Redam mai jos 5 mentalitati strategice, care reprezinta un prim pas pentru manageri generali de nota 10+.

  1. Mentalitatea mentalitatilor – „Pestele de la cap se impute” zice o vorba inteleapta. A ignora aceasta realitate este echivalent cu a condamna la disparitie businessul pe care managerul general il conduce. Tot ceea ce gandesti se materializeaza in fapte, atitudini, comportamente, obiceiuri. Altfel spus, tot ce faci este produsul gandirii. Gandesti gresit, atunci faci gresit. Gandesti corect, atunci faci corect. Sau daca faci corect, inseamna ca gandesti corect. Dar a gandi corect nu este o chestiune de-o viata. Caci o gandire corecta este dependenta de spatiu si timp, de etapa de dezvoltare in care se afla mediul economic global, regional si local la un moment dat. A gandi corect intr-o etapa nu este similar cu a gandi corect in orice etapa. Gandirea trebuie adaptata contextului, etapei de dezvoltare. Intr-un fel este gandirea managerului in etapa precriza, altcumva este in etapa de criza si intr-un alt mod va fi in etapa de post criza.
  1. Primul responsabil – Sursa principala a tuturor problemelor din cadrul firmei este insasi managerul general. Conform punctului 1, managerul general trebuie sa inceteze sa caute pentru orice problema vinovati in randul coechipierilor. Faptul ca oalele se sparg in capul unora sau altora dintre angajati nu inseamna ca ei sunt si vinovatii. In fapt ei sunt doar victime ale sistemului, la ei se inchide bucla viciului generat candva in trecut. De cine? De insasi managerul general, caci el este Primul Responsabil. De exemplu, daca un angajat este iresponsabil, atunci inseamna ca serviciul de recrutare nu si-a facut treaba in mod corespunzator. Iar daca serviciul de recrutare nu a actionat corespunzator, atunci, dand timpul inapoi, inseamna ca managerul general nu si-a recrutat corespunzator serviciul de recrutare. Pentru ca specialistii in recrutare sunt recrutati la randul lor de cineva si de cine altcineva daca nu de managerul general. Sau strategia de resurse umane, care trebuie elaborata de managerul general impreuna cu managerii de departamente si de la HR, nu este performanta.
  1. Mentalitatea schimbabilitatii si inovatiei – Este o mentalitate fundamentala pentru un manager de succes. Daca nu o are, atunci nu este manager decat cu numele, decat cu prezenta fizica in post si atat. In fapt, un manager care nu gandeste in termeni de schimbare, de evolutie, de inovare, de dezvoltare calitativa si apoi de dezvoltare cantitativa, de transformare si creativitate, nu este manager, ci este doar o umbra intr-o functie de manager. Viitorul nu este acelasi cu prezentul. Si daca in prezent managerul are un mod de gandire, in viitor acest mod prezent de gandire cu siguranta va trebui sa fie inlocuit de un altul, mai bun, mai performant. Dar schimbarea se va produce numai daca managerul are mentalitatea schimbabilitatii si a inovatiei. Daca nu, atunci va fi un manager cu mentalitati invechite intr-o lume cu mentalitati moderne, noi, retehnologizate. Mentalitatile vechi intr-o lume noua inseamna condamnare la faliment, la dizolvare si disparitie. Lichidarea societatii este doar o formalitate. A nu fi orientat spre schimbare inseamna a nu fi adaptabil contextului, inseamna a nu fi creativ, inovativ si competitiv.
  1. Definirea corecta a nivelului de dezvoltare al organizatiei – O organizatie se poate afla, dupa o categorisire contemporana, intr-unul din urmatoarele stadii de dezvoltare:
    – start-up;
    – microintreprindere;
    – intreprindere mica;
    – intreprindere mijlocie;
    – intreprindere mare;
    – corporatie (holding, multinationala etc.).

Daca managerul general nu intelege corect nivelul de dezvoltare pe care se afla organizatia pe care o conduce, cu siguranta nu-si va proiecta corect obiectivele strategice, prin urmare strategiile vor fi nesatisfacatoare, resursele alocate vor deveni o pierdere si… asa mai departe. Daca organizatia este un start-up, atunci obiectivele si asteptarile trebuie sa fie de nivel start-up. Asta nu inseamna ca managerul general al firmei nu isi propune si obiective strategice pentru nivelul urmator. Prin similitudine la fel vor sta lucrurile si in cazul celorlalte stadii de dezvoltare ale organizatiilor. Un manager general care gandeste in acest mod, va sti exact cum sa-si conduca organizatia spre succes in oricare din stadiile in care se afla. Viziunea trecerii de la un stadiu la altul va fi limpede ca apa de izvor. Obiectivele vor fi setate corespunzator. Asteptarile vor fi dimensionate in conformitate cu stadiul de dezvoltare. Esecul este doar un termen teoretic. Succesul si performanta sunt termenii practici.

  1. Informatia strategica – Un manager fara informatie strategica este precum frunza fara lumina si celula fara apa si oxigen. Sa incercam sa ne tinem respiratia. Cat putem rezista? Cateva secunde, iar cei cu antrenament poate cateva minute. Cat putem rezista fara apa? Cat putem rezista fara haine in frig? Cat putem rezista fara hrana? Dar oare cat poate rezista managerul general fara informatia strategica? Materia prima a managerului este informatia. Fara informatie el nu-si poate realiza produsele sale specifice: decizia si strategia. Fara vant in panze corabia nu poate inainta. Iar fara informatie managerul nu poate analiza, nu poate procesa, nu poate adopta decizii si elabora strategii. Un manager general care ignora acest adevar suprem inseamna ca nu are in cadrul organizatiei un departament de marketing sau nu investeste in servicii de marketing, de consultanta si know-how. Oare firma pe care o conduce are sanse la dezvoltare?

Autor: Cristinel Mazilu

Nivelurile de inteligenta ale firmei si strategii de dezvoltare a lor

niveluri de inteligenta in organizatii

Click pe imagine pentru a o vizualiza la o dimensiune marita. Ulterior mediteaza la urmatoarele intrebari:

  1. Care sunt nivelurile de inteligenta ale firmei pe care o reprezinti?
  2. Cat de puternice sunt aceste niveluri de inteligenta?
  3. Exista o legatura intre nivelurile de inteligenta ale firmei si nivelul acesteia de dezvoltare si de competitivitate?
  4. Exista un ritm de dezvoltare al firmei dat de formulele/strategiile:
  • un junior SI un senior SI un expert la un ucenic? SAU
  • un junior SI doi seniori la un ucenic? SAU
  • un junior SI doi experti la un ucenic? SAU
  • un senior SI doi experti la un ucenic? SAU
  • doi seniori SI un expert la un ucenic? SAU
  • trei seniori la un ucenic? SAU
  • … alte combinari ale celor 4 niveluri de inteligenta superioare nivelului de ucenic?

Aceste formule au la baza o distribuire simpla a timpului efectiv de lucru dintr-o zi lucratoare de 8 ore. Ucenicul trebuie sa invete. Nu poate sa o faca doar pe cont propriu si atunci este nevoie ca cineva din firma sa se ocupe de el. Si atunci ne punem o intrebare logica: cat timp poate fi indrumat ucenicul pe zi lucratoare de un angajat al firmei de pe un nivel superior de inteligenta? Din punctul nostru de vedere, un raspuns, aferent unei dezvoltari durabile a firmei, este: in medie o ora si 30 minute pe zi lucratoare de 8 ore. Toti cei implicati sunt angajati full-time ai firmei.

Rezulta faptul ca 3 angajati de pe niveluri superioare de inteligenta vor investi 4 ore si 30 de minute in dezvoltarea inteligentei ucenicului, ramanandu-i acestuia un timp de 3 ore si 30 de minute pentru „munca de jos” si pentru studiu si exercitiu individual, astfel sa nu poata fi afectata productivitatea firmei. Ca doar nu ucenicul este productivul din firma, nu?

NOTA: termenul de inteligenta este utilizat in acest articol cu sensul de competenta.

Autor: Cristinel Mazilu

Efectul de turma

efectul de turma

In cazul unui grup de animale domestice sau salbatice, turma este acel termen care desemneaza grupul respectiv de animale care convietuiesc intr-un fel de „comunitate” si au unele reguli si ierarhii cunoscute de ele si, aproximativ, de cei care le studiaza. Astfel, turma, in regnul animal, este, de pilda, acea „comunitate” de oi, de bivoli, de zebre, de reni etc., formata dintr-un numar suficient de mare de indivizi, care convietuiesc intr-o forma de organizare animala, evident.

Trecand in sfera regnului uman, turma capata valente metaforice. Si, pentru a putea sa patrundem in esenta efectului de turma, ne indreptam mai intai atentia, suficient de mult, asupra acelor premise care sa ne permita acest lucru.

Omul are o latura, de fapt si animalele o au. Aceasta latura este cunoscuta de noi oamenii sub denumirea de afectivitate. Stiti voi, emotii si sentimente. Acestea formeaza latura afectiva a omului, bineinteles, impreuna si cu gandirea si alte componente biologice si fiziologice. Aceasta este prima premisa, afectivitatea omului, ce include emotiile si sentimentele sale.

A doua premisa o stabilim plecand de la o intrebare: ce-i place cel mai mult omului sa faca, chestiunile complexe, care presupun operatii complexe de gandire, responsabilitati real asumate, emotii si sentimente sociale SAU chestiunile simple, ce includ a se plange, a barfi, a trage chiulu’, a „freca menta”, a-si baga picioru’, a ignora, a obtine favoruri si functii prin parvenire, prin minciuna si manipulare, prin hotii mai mici sau mai mari etc.? Sa ne permitem sa si tragem deja o concluzie, cel putin la nivel de patrie romaneasca. Ne permitem acest lux al concluziei rapide si nepripite pentru ca avem argumente si ele sunt evidente. La data acestui articol stim foarte clar ca avem muuuulti „lideri” politici care din functii publice de conducere au ajuns sau inca ajung la „Beciul Domnesc”. Nu, nu la crama Beciul Domnesc, ci la alt tip de beci domnesc, sub numele popular de bulau, adica, in termeni tehnici, arest, inchisoare. Daca acesti „lideri” publici, alesi de o majoritate electorala, deci de o cantitate de indivizi mai mare decat cantitatea de indivizi care s-au opus, prefera chestiunile simple, adica un titlu de doctorat copy-paste, sau incasarea unor facturi extrem de grasunele, doar falsificand niste acte ca sa spuna ca s-au spetit muncind, cand realmente altii munceau mai pe moca in calitate de specialisti cu acte in regula si C.V. adevarat trudit, atunci nu ne ramane decat o singura concluzie de formulat: majoritatii din arealul geografic selectat ii face o deosebita placere ocuparea timpului relativ a lui Einstein cu treburi simple, marunte, bisnitaresti. Am stabilit a doua premisa, placerea majoritara pentru chestii simple.

Sa retinem in memoria de lucru cele doua premise de pana acum: 1) latura afectivita a omului cu emotiile si sentimentele sale si 2) placerea majoritara pentru chestii simple, nedatatoare de batai de cap.

Alaturi de cele doua premise de pana acum sa mai adaugam una, ultima si gata, ca deja articolul devine prea complex si risca sa nu mai fie citit tocmai din cauza premisei doi si, prin urmare, nu mai facem profit.

Asadar, a treia premisa este data de modul in care functioneaza interactiunea dintre oameni. Oamenii sunt legati intre ei sau produc noi si noi legaturi aproape la fiecare pas, legaturi mai durabile sau mai putin durabile. Legaturile dintre oameni nu sunt realizate prin cablu de cupru sau prin fibra optica, ci sunt de tip wireless. Pai da, caci emotiile si sentimentele, care leaga oamenii intre ei, nu se vad ca si cablu, ci doar ca niste manifestari de comportament, ce au in spate niste unde de energie, de emotie, generate de ganduri si trairi si care se transmit de colo-colo…wireless. Pe scurt, interactiunea dintre oameni este afectiva, emotionala si sentimentala si se realizeaza spontan, fie in sens pozitiv, fie in sens negativ, fenomen cunoscut in domeniile de specialitate drept contagiune afectiva. Asadar, oamenii au o latura afectiva, insa rolul acesteia este de a produce si sustine interactiunile umane si nu numai, prin contagiune afectiva. Aceasta este premisa numarul trei.

Latura afectiva a omului, cu emotiile si sentimentele sale si rolul afectivitatii de a produce si intretine interactiuni umane spontane, pozitive sau negative (contagiunea afectiva)  sunt atribute date omului de … Natura. Dar placerea pentru chestii simple sau chestii complexe este educata sau needucata. Am putea spune ca lipsa educatiei sau educatia oloaga duce la placerea pentru chestii simple, iar prezenta proactiva si profesionista a educatiei determina placerea pentru chestii complexe.

Sa ne imaginam acum o firma in care lucreaza 30 de angajati. Iar managementul firmei nu ia in considerare astfel de realitati super evidente pentru ca acestuia i se aplica, de pilda,  premisa doi. Astfel nu va exista nicio cultura organizationala a inovatiei, deci preocupari pentru chestii complexe in firma imaginata. Managementul firmei va fi caracterizat, in acest context, de miopie manageriala. Si rezultatul nu poate fi prevazut. Uneori nu este observat nici cand se intampla.

Dar ce se intampla in acest context? Aceasta-i intrebarea. Pai raspunsul este ca se intampla, se manifesta efectul de turma. Pentru ca angajatilor le plac chestiile simple, necomplicate (firma imaginata nu are o cultura a inovatiei) si pentru ca le este specific procesul contagiunii afective, se vor grupa, asocia intr-o turma sau mai multe.

Turma sau turmele astfel create au urmatoarele caracteristici:

  • nu sunt o echipa, ci un grup cu doi sau mai multi indivizi;
  • regulile de organizare exista, chiar daca indivizii grupului considera ca acestea nu exista, dar sunt primitive;
  • regulile turmei suprascriu regulile firmei, precum si regulile si valorile fiecarui individ in parte;
  • legaturile sunt pur emotionale, contagiunea afectiva este maxima;
  • ratiunea individului este blocata;
  • legaturile pur emotionale sunt de scurta durata – ore, zile;
  • motivatia conturarii turmei este una sau doua sau trei chestiuni simple;
  • traiectoria turmei este imprevizibila;
  • rezultatele produse de actiunea turmei sunt intotdeauna negative, atat pentru firma, cat si pentru indivizii turmei;
  • turma considera ca actiunea este logica, normala si justificata;
  • exista un „lider” de turma, cel care a initiat sau care intretine actiunea turmei.

Iata, asadar, ce este efectul de turma.

In anumite contexte, durata de viata a turmei poate fi mai mare de cateva ore sau de cateva zile, transformandu-se in „bisericuta”. Iar in alte contexte, turmele apar si dispar in mod frecvent, motivatia fiind aceeasi sau diferita, dar intotdeauna este data de chestiunile simple. Oricare din cele doua situatii se manifesta, acestea nu pot face decat rau firmei, amenintandu-i in mod dramatic existenta.

Efectul de turma poate fi eliminat nu daca se elimina turma, ci numai daca se actioneaza asupra cauzelor care o determina. Se poate elimina turma, dar efectul de turma va apare din nou si din nou, pentru ca semintele sale exista.

Autor: Cristinel Mazilu

Miopia manageriala

blind

Nu este o realizare, nici un succes si nici o bucurie. Miopia manageriala este o disfunctie, nu fizica, nu psihica, nu mentala, ci… manageriala. Si crudul adevar este ca foarte multi manageri sufera de ea.

Miopia, dupa cum stim, este o disfunctie la nivelul ochiului uman, ce se manifesta prin incapacitatea unei persoane de a distinge clar obiectele aflate la o distanta mai mare fata de aceasta.

Ei bine, miopia manageriala este acelasi lucru, cu singura diferenta ca nivelul la care se manifesta aceasta nu este cel al receptorului vizual, ci cel al competentei. Da, asa este. Si se poate intui cu usurinta ca ne referim nu la o incapacitate, ci la o incompetenta, la o inabilitate.

Cum pot sti cei ce ocupa functii de management daca sunt sau nu afectati de aceasta disfunctie? Testul este extrem de simplu si este redat mai jos.

Test de miopie manageriala:

Care este modul in care gandesc ca si manager?

a) strategic;

b) empiric.

Interpretarea rezultatelor:

Daca ati bifat punctul a), sunteti fericit, nu ati fost afectat de aceasta maladie specifica etapei primitive a erei informationale.

Daca ati bifat punctul b), atunci trebuie mers la un doctor, nu, nu de stomac si nici de oase, ci la unul de organizatii.

Ce stim pana aici? Ca miopia manageriala este:

  • o disfunctie de „vedere”, manifestata la nivelul competentei;
  • specifica celor care ocupa functii de management, adica managerilor;
  • determinata de gandirea empirica;
  • larg raspandita;

Ca orice disfunctie are si simptome, precum si cauze si tratament. Mai intai enumeram cateva dintre simptomele cele mai des intalnite la cei care sufera de aceasta problema si, ulterior, ne vom ocupa si de cauze si de modul de tratare a acestui handicap de „vedere”. Nu este fals ca miopia manageriala poate fi tratata. Din contra, miopia manageriala poate fi tratata. Iar tratamentul nu poate fi aplicat decat celor care nu sunt alergici la vointa si exercitiu.

Asadar, simptomele frecvent intalnite sunt:

  • traiectorie de dezvoltare sinusoidala (popular: „pi…ul boului”);
  • stagnare in dezvoltare;
  • faliment;
  • efectul de turma;
  • demotivare si neincredere;
  • productivitate scazuta;
  • disfunctionalitati generalizate la nivelul intregii organizatii;
  • stat in stat;
  • profitabilitate negativa.

Cauzele sunt de doua feluri: ereditare/mostenite sau determinate de procesul de formare a competentelor manageriale. De exemplu, aversiunea fata de exercitiu, sindromul vointei flecite, bucuria de a vegeta, fuga de responsabilitate sunt cauze mostenite ereditar. Insa virusul noneducatiei, eroarea „404 not found” resurse de formare a managerilor, nuditatea viziunii strategice de cariera pentru cei ce urmeaza a fi manageri, aviditatea de a obtine un exemplar de profit obez nu sunt altceva decat cauze sistemice ce tin de domeniul formarii liderilor.

Ochii nostri ne ajuta sa vedem obiectele, procesele, fenomenele, fiintele etc. din jurul nostru si in functie de cantitatea de lumina reflectata de acestea si de acuitatea noastra vizuala le putem distinge cu o anumita claritate si de la distante foarte mari.

Prin analogie, „ochii mintii” ne ajuta sa vedem obiectele, procesele, evenimentele etc. din viitorul nostru. Si in functie de calitatea si cantitatea informatiilor receptate „ochii mintii” pot furniza o imagine mai clara sau mai putin clara, dintr-un viitor mai apropiat sau mai indepartat. Acest proces, aceasta posibilitate a creierului uman se concretizeaza, prin formare profesionala, intr-o competenta, numita previziune.

Numai in baza previziunii se pot defini obiective strategice clare si, in consecinta, adopta strategii coerente si viabile de atingere a acestora. Fara a „vedea” in viitor, un manager este pierdut in timp si spatiu.

Si tocmai aceasta lipsa de „vedere”, acest handicap al „ochilor mintii” l-am numit miopie manageriala.

Autor: Cristinel Mazilu

1 2