Din seria: ce nu este monitorizarea.
Pe scurt: prin verificare excesiva.
Andrei a fost angajat recent pe un post de junior sau de entry level cum s-ar spune in termeni de HR. Evident, nivelul lui de experienta si competenta este foarte scazut, daca nu zero, aproape de zero. Inainte de efectuarea activitatilor specifice postului, Andrei are nevoie de instruire de specialitate, are nevoie sa fie invatat cum sa faca ceea ce are de facut conform fisei de post.
De ce am angajat un junior care nu stie sa faca, nu are cunostinte si abilitati in domeniu? Este desigur o intrebare pertinenta. Am angajat un junior, nu pentru ca acesta stie sau pentru ca este competent si are experienta in domeniul nostru si pentru postul dorit de noi. Din contra, l-am angajat pe juniorul Andrei pentru ca dorim sa il formam noi, in stilul nostru intern si pe nevoile noastre concrete. Dorim sa ne formam si sa ne modelam omul sub aspect profesional. Ne-am asumat asta.
Asadar, fiind in procesul de invatare, Andrei primeste la inceput sarcini mai simple pe care le executa in ritmul sau de invatare in decursul zilei de lucru sau in decursul mai multor zile de lucru, depinde de la o sarcina la alta si de complexitatea acestora. Procesul de invatare necesita o atentie sporita, o verificare mai intensa si o comunicare stransa si in timp real, acestea fiind specifice proceselor de integrare si instruire interna de specialitate. In tot procesul si in mod firesc Andrei este insotit pas cu pas, observat, supravegheat, ajutat, sustinut. Un coleg mai vechi in firma, cu un nivel ridicat de competenta si cu o experienta vasta in domeniul in care a fost angajat Andrei a fost delegat cu pregatirea si instruirea acestuia. Cum s-ar spune, acest coleg cu vechime in firma si cu o buna expertiza in domeniul in care a fost angajat Andrei, Damian pe numele sau, ii sufla in ceafa juniorului Andrei pas cu pas.
Dupa ceva timp de la angajare, Andrei a inteles ce are si cum are de facut in raport cu sarcinile pe care le-a executat in ultimele saptamani. A prins ideea. Acum se poate ocupa singur de unele treburi, de unele sarcini si activitati mai simple, nu mai are nevoie de spate, de cineva care sa il supravegheze la fiecare pas in orice face. Desigur, inca nu a prins viteza in executia sarcinilor respective, le va face mai incet, dar el stie sa le faca. Cu fiecare executie a sarcinilor, viteza realizarii lor va creste, precizia si calitatea executiei lor va creste. In aceasta etapa Andrei are nevoie de o relativa autonomie si de o investire cu incredere, „stiu ca poti, sigur te vei descurca”. S-a putut observa destul de bine ca Andrei este o persoana harnica si responsabila. Mai are nevoie de timp de exercitiu si mai are nevoie de incurajare din cand in cand, dar are nevoie si de o anumita autonomie.
Ce se intampla insa daca Andrei nu primeste aceasta relativa autonomie din aceasta etapa in care prinde aripi? Andrei este in continuare monitorizat intensiv, colegul Damian responsabil de pregatirea lui ii sufla in ceafa la fiecare pas, nu il slabeste deloc, este mereu cu ochii si cu gura pe el: „sa nu uiti sa faci aia, vezi ca acolo o sa gresesti, acolo trebuie sa fii mai atent, dincolo nu trebuie sa faci nimic acum, vezi ca te misti prea incet, vezi ca inca nu ai facut pasul 3” etc. Andrei este harnic si responsabil, dar in loc sa prinda aripi, sa se simta autonom, sigur pe el si pe ce face, acesta dezvolta subtil frica de greseala si de esec. Andrei se simte neputincios si incapabil sa se dezvolte pentru ca fiecare pas i se pare un esec, o nerealizare, o greseala. Percepe ca colegii lui nu au incredere in el ca va putea sa se dezvolte. Andrei incepe sa se simta o cincea roata la caruta, un impostor profesional, el incepe sa creada ca viitorul lui nu este in aceasta companie. Desi stie ce are de facut si face lucrurile bine, chiar daca mai incet, Damian nu il slabeste cu observatiile insistente, cu criticile intensive, cu tinutul din scurt.
Conform unor evaluari obiective ale managementului si ale specialistului de la HR, totusi Andrei se descurca foarte bine pentru aceasta etapa. Sigur, Andrei se misca mai incet, dar e firesc pentru etapa in care incepe sa desfasoare singur si autonom primele sarcini specifice postului. Desigur, a mai uitat un pas sau un altul, a intarziat intr-o etapa, iar intr-o activitate a avut un rezultat partial inadecvat, dar exact aceste mici erori de etapa il ajuta sa evolueze, sa devina realmente autonom, specializat si constient de sine sau profesional. Calitatea si precizia executiei sarcinilor sunt inca la un nivel de junior, dar asta pentru ca sunt executate realmente de un junior. Totul este firesc pentru aceasta etapa, cu toate stangaciile si ratarile care apar, cu toate uitarile si rateurile adunate in palmares. Exact acest palmares de junior al lui Andrei il ajuta pe acesta sa zboare si sa aiba incredere ca va putea zbura cu talent pe distante mari si timp indelungat.
Daca in aceasta etapa este verificat in mod excesiv, daca primeste zilnic si cu frecventa epuizanta feedback-uri neconstructive de genul „sa nu uiti sa faci acolo, vezi ca aici o sa gresesti, mereu trebuie sa fii mai atent, acum nu trebuie sa faci nimic la acel pas, vezi ca te misti prea lent, ai si tu mai mult curaj, nu mai fi asa incordat, vezi ca inca nu ai facut pasul 7, gresesti mult prea des, parca esti incapabil, oare nu de duce capul” etc., atunci juniorul Andrei nu are cum sa prinda aripi, sa dezvolte o incredere profesionala sanatoasa in el insusi care sa ii ofere perspectiva, durabilitate si loialitate fata de firma angajatoare.
Daca lui Andrei i se verifica fiecare detaliu al muncii sale, daca i se solicita rapoarte frecvente si nejustificate, daca se intervine constant in sarcinile lui, atunci astfel de comportamente nu reprezinta decat o monitorizare disfunctionala. Iar monitorizarea disfunctionala sufoca autonomia angajatului, ii reduce pana la eliminare increderea profesionala in sine, demotiveaza sub toate aspectele angajatul junior si nu numai. Un angajat supus monitorizarii excesive si deci disfunctionale ajunge sa fie dependent de aprobari si confirmari la fiecare pas, isi pierde garantat initiativa si interesul, ajunge la stres cronic si la epuizare prematura.
Damian este un angajat vechi si competent in domeniul sau de activitate, acelasi domeniu in care a fost angajat si Andrei. Damian nu este rau intentionat, este harnic, este responsabil si este foarte interesat sa il ajute pe Andrei. Dar interesul si motivarea lui Damian sunt un exces, un exces din dorinta de a demonstra ca isi face treaba bine in continuare, ca merita increderea cu care a fost investit in a-l instrui si ajuta pe Andrei sa se integreze. El nu isi da seama de asta, nu constientizeaza acest comportament al sau. Damian doar crede ca face bine ceea ce face. Cand managerul i-a delegat sarcina instruirii lui Andrei, acesta a facut o greseala majora, o eroare de management frecvent intalnita la manageri, delegarea in baza unei generalizari pripite. A crede ca daca Damian este vechi in firma, cunoaste subtilitatile meseriei lui si mersurile in firma, este competent, harnic si responsabil, atunci inseamna ca este si calificat in alte domenii, in toate domeniile, cum ar fi instruirea si managementul integrarii unui nou angajat. Insa Damian nu are abilitati de pedagog si nici de management, iar abilitatile lui de comunicare sunt abia la un nivel mediu.
Monitorizarea initiala si absolut necesara a lui Andrei, instruirea lui primara devine ulterior un control sufocant, o monitorizare excesiva si disfunctionala. Iar asta nu din reaua intentie a cuiva, ci doar pentru ca Damian, expert in domeniul sau, este mai junior in pedagogie si management decat juniorul Andrei pe care il pregateste in alt domeniu. Iar managerul companiei deleaga o sarcina de maxima importanta, instruirea si integrarea lui Andrei, considerand ca expertiza lui Damian in domeniul sau se extinde si dincolo de acesta, in instruire si management. Ori aceste domenii necesita la randul lor abilitati si expertize specifice. Cu alte cuvinte, daca esti un expert intr-un domeniu, nu inseamna ca esti expert automat si in altele fara pregatire si experienta de specialitate in acestea. Si astfel, se manifesta un domino cu efecte nebanuite si nefavorabile firmei, desi toata lumea este bine intentionata, insa o monitorizare ajunge sa devina firesc disfunctionala in contextul unei delegari eronate de sarcina.
Autor: Cristinel Mazilu