Liderii

Cum sa-i frangi aripile juniorului Andrei

Posted on by

Din seria: ce nu este monitorizarea.
Pe scurt: prin verificare excesiva.

Andrei a fost angajat recent pe un post de junior sau de entry level cum s-ar spune in termeni de HR. Evident, nivelul lui de experienta si competenta este foarte scazut, daca nu zero, aproape de zero. Inainte de efectuarea activitatilor specifice postului, Andrei are nevoie de instruire de specialitate, are nevoie sa fie invatat cum sa faca ceea ce are de facut conform fisei de post.
De ce am angajat un junior care nu stie sa faca, nu are cunostinte si abilitati in domeniu? Este desigur o intrebare pertinenta. Am angajat un junior, nu pentru ca acesta stie sau pentru ca este competent si are experienta in domeniul nostru si pentru postul dorit de noi. Din contra, l-am angajat pe juniorul Andrei pentru ca dorim sa il formam noi, in stilul nostru intern si pe nevoile noastre concrete. Dorim sa ne formam si sa ne modelam omul sub aspect profesional. Ne-am asumat asta.
Asadar, fiind in procesul de invatare, Andrei primeste la inceput sarcini mai simple pe care le executa in ritmul sau de invatare in decursul zilei de lucru sau in decursul mai multor zile de lucru, depinde de la o sarcina la alta si de complexitatea acestora. Procesul de invatare necesita o atentie sporita, o verificare mai intensa si o comunicare stransa si in timp real, acestea fiind specifice proceselor de integrare si instruire interna de specialitate. In tot procesul si in mod firesc Andrei este insotit pas cu pas, observat, supravegheat, ajutat, sustinut. Un coleg mai vechi in firma, cu un nivel ridicat de competenta si cu o experienta vasta in domeniul in care a fost angajat Andrei a fost delegat cu pregatirea si instruirea acestuia. Cum s-ar spune, acest coleg cu vechime in firma si cu o buna expertiza in domeniul in care a fost angajat Andrei, Damian pe numele sau, ii sufla in ceafa juniorului Andrei pas cu pas.

Dupa ceva timp de la angajare, Andrei a inteles ce are si cum are de facut in raport cu sarcinile pe care le-a executat in ultimele saptamani. A prins ideea. Acum se poate ocupa singur de unele treburi, de unele sarcini si activitati mai simple, nu mai are nevoie de spate, de cineva care sa il supravegheze la fiecare pas in orice face. Desigur, inca nu a prins viteza in executia sarcinilor respective, le va face mai incet, dar el stie sa le faca. Cu fiecare executie a sarcinilor, viteza realizarii lor va creste, precizia si calitatea executiei lor va creste. In aceasta etapa Andrei are nevoie de o relativa autonomie si de o investire cu incredere, „stiu ca poti, sigur te vei descurca”. S-a putut observa destul de bine ca Andrei este o persoana harnica si responsabila. Mai are nevoie de timp de exercitiu si mai are nevoie de incurajare din cand in cand, dar are nevoie si de o anumita autonomie.

Ce se intampla insa daca Andrei nu primeste aceasta relativa autonomie din aceasta etapa in care prinde aripi? Andrei este in continuare monitorizat intensiv, colegul Damian responsabil de pregatirea lui ii sufla in ceafa la fiecare pas, nu il slabeste deloc, este mereu cu ochii si cu gura pe el: „sa nu uiti sa faci aia, vezi ca acolo o sa gresesti, acolo trebuie sa fii mai atent, dincolo nu trebuie sa faci nimic acum, vezi ca te misti prea incet, vezi ca inca nu ai facut pasul 3” etc. Andrei este harnic si responsabil, dar in loc sa prinda aripi, sa se simta autonom, sigur pe el si pe ce face, acesta dezvolta subtil frica de greseala si de esec. Andrei se simte neputincios si incapabil sa se dezvolte pentru ca fiecare pas i se pare un esec, o nerealizare, o greseala. Percepe ca colegii lui nu au incredere in el ca va putea sa se dezvolte. Andrei incepe sa se simta o cincea roata la caruta, un impostor profesional, el incepe sa creada ca viitorul lui nu este in aceasta companie. Desi stie ce are de facut si face lucrurile bine, chiar daca mai incet, Damian nu il slabeste cu observatiile insistente, cu criticile intensive, cu tinutul din scurt.

Conform unor evaluari obiective ale managementului si ale specialistului de la HR, totusi Andrei se descurca foarte bine pentru aceasta etapa. Sigur, Andrei se misca mai incet, dar e firesc pentru etapa in care incepe sa desfasoare singur si autonom primele sarcini specifice postului. Desigur, a mai uitat un pas sau un altul, a intarziat intr-o etapa, iar intr-o activitate a avut un rezultat partial inadecvat, dar exact aceste mici erori de etapa il ajuta sa evolueze, sa devina realmente autonom, specializat si constient de sine sau profesional. Calitatea si precizia executiei sarcinilor sunt inca la un nivel de junior, dar asta pentru ca sunt executate realmente de un junior. Totul este firesc pentru aceasta etapa, cu toate stangaciile si ratarile care apar, cu toate uitarile si rateurile adunate in palmares. Exact acest palmares de junior al lui Andrei il ajuta pe acesta sa zboare si sa aiba incredere ca va putea zbura cu talent pe distante mari si timp indelungat.

Daca in aceasta etapa este verificat in mod excesiv, daca primeste zilnic si cu frecventa epuizanta feedback-uri neconstructive de genul „sa nu uiti sa faci acolo, vezi ca aici o sa gresesti, mereu trebuie sa fii mai atent, acum nu trebuie sa faci nimic la acel pas, vezi ca te misti prea lent, ai si tu mai mult curaj, nu mai fi asa incordat, vezi ca inca nu ai facut pasul 7, gresesti mult prea des, parca esti incapabil, oare nu de duce capul” etc., atunci juniorul Andrei nu are cum sa prinda aripi, sa dezvolte o incredere profesionala sanatoasa in el insusi care sa ii ofere perspectiva, durabilitate si loialitate fata de firma angajatoare.

Daca lui Andrei i se verifica fiecare detaliu al muncii sale, daca i se solicita rapoarte frecvente si nejustificate, daca se intervine constant in sarcinile lui, atunci astfel de comportamente nu reprezinta decat o monitorizare disfunctionala. Iar monitorizarea disfunctionala sufoca autonomia angajatului, ii reduce pana la eliminare increderea profesionala in sine, demotiveaza sub toate aspectele angajatul junior si nu numai. Un angajat supus monitorizarii excesive si deci disfunctionale ajunge sa fie dependent de aprobari si confirmari la fiecare pas, isi pierde garantat initiativa si interesul, ajunge la stres cronic si la epuizare prematura.

Damian este un angajat vechi si competent in domeniul sau de activitate, acelasi domeniu in care a fost angajat si Andrei. Damian nu este rau intentionat, este harnic, este responsabil si este foarte interesat sa il ajute pe Andrei. Dar interesul si motivarea lui Damian sunt un exces, un exces din dorinta de a demonstra ca isi face treaba bine in continuare, ca merita increderea cu care a fost investit in a-l instrui si ajuta pe Andrei sa se integreze. El nu isi da seama de asta, nu constientizeaza acest comportament al sau. Damian doar crede ca face bine ceea ce face. Cand managerul i-a delegat sarcina instruirii lui Andrei, acesta a facut o greseala majora, o eroare de management frecvent intalnita la manageri, delegarea in baza unei generalizari pripite. A crede ca daca Damian este vechi in firma, cunoaste subtilitatile meseriei lui si mersurile in firma, este competent, harnic si responsabil, atunci inseamna ca este si calificat in alte domenii, in toate domeniile, cum ar fi instruirea si managementul integrarii unui nou angajat. Insa Damian nu are abilitati de pedagog si nici de management, iar abilitatile lui de comunicare sunt abia la un nivel mediu.

Monitorizarea initiala si absolut necesara a lui Andrei, instruirea lui primara devine ulterior un control sufocant, o monitorizare excesiva si disfunctionala. Iar asta nu din reaua intentie a cuiva, ci doar pentru ca Damian, expert in domeniul sau, este mai junior in pedagogie si management decat juniorul Andrei pe care il pregateste in alt domeniu. Iar managerul companiei deleaga o sarcina de maxima importanta, instruirea si integrarea lui Andrei, considerand ca expertiza lui Damian in domeniul sau se extinde si dincolo de acesta, in instruire si management. Ori aceste domenii necesita la randul lor abilitati si expertize specifice. Cu alte cuvinte, daca esti un expert intr-un domeniu, nu inseamna ca esti expert automat si in altele fara pregatire si experienta de specialitate in acestea. Si astfel, se manifesta un domino cu efecte nebanuite si nefavorabile firmei, desi toata lumea este bine intentionata, insa o monitorizare ajunge sa devina firesc disfunctionala in contextul unei delegari eronate de sarcina.

Autor: Cristinel Mazilu

5 mentalitati strategice pentru manageri de nota 10+

Posted on by

Cum poate un manager general asigura dezvoltarea durabila a organizatiei pe care o conduce, indiferent de starea mediului economic? Cum poate un manager sa fie profitabil si pe timp de crestere economica generalizata, dar si pe timp de criza ?

Redam mai jos 5 mentalitati strategice, care reprezinta un prim pas pentru manageri generali de nota 10+.

  1. Mentalitatea mentalitatilor – „Pestele de la cap se impute” zice o vorba inteleapta. A ignora aceasta realitate este echivalent cu a condamna la disparitie businessul pe care managerul general il conduce. Tot ceea ce gandesti se materializeaza in fapte, atitudini, comportamente, obiceiuri. Altfel spus, tot ce faci este produsul gandirii. Gandesti gresit, atunci faci gresit. Gandesti corect, atunci faci corect. Sau daca faci corect, inseamna ca gandesti corect. Dar a gandi corect nu este o chestiune de-o viata. Caci o gandire corecta este dependenta de spatiu si timp, de etapa de dezvoltare in care se afla mediul economic global, regional si local la un moment dat. A gandi corect intr-o etapa nu este similar cu a gandi corect in orice etapa. Gandirea trebuie adaptata contextului, etapei de dezvoltare. Intr-un fel este gandirea managerului in etapa precriza, altcumva este in etapa de criza si intr-un alt mod va fi in etapa de post criza.
  1. Primul responsabil – Sursa principala a tuturor problemelor din cadrul firmei este insasi managerul general. Conform punctului 1, managerul general trebuie sa inceteze sa caute pentru orice problema vinovati in randul coechipierilor. Faptul ca oalele se sparg in capul unora sau altora dintre angajati nu inseamna ca ei sunt si vinovatii. In fapt ei sunt doar victime ale sistemului, la ei se inchide bucla viciului generat candva in trecut. De cine? De insasi managerul general, caci el este Primul Responsabil. De exemplu, daca un angajat este iresponsabil, atunci inseamna ca serviciul de recrutare nu si-a facut treaba in mod corespunzator. Iar daca serviciul de recrutare nu a actionat corespunzator, atunci, dand timpul inapoi, inseamna ca managerul general nu si-a recrutat corespunzator serviciul de recrutare. Pentru ca specialistii in recrutare sunt recrutati la randul lor de cineva si de cine altcineva daca nu de managerul general. Sau strategia de resurse umane, care trebuie elaborata de managerul general impreuna cu managerii de departamente si de la HR, nu este performanta.
  1. Mentalitatea schimbabilitatii si inovatiei – Este o mentalitate fundamentala pentru un manager de succes. Daca nu o are, atunci nu este manager decat cu numele, decat cu prezenta fizica in post si atat. In fapt, un manager care nu gandeste in termeni de schimbare, de evolutie, de inovare, de dezvoltare calitativa si apoi de dezvoltare cantitativa, de transformare si creativitate, nu este manager, ci este doar o umbra intr-o functie de manager. Viitorul nu este acelasi cu prezentul. Si daca in prezent managerul are un mod de gandire, in viitor acest mod prezent de gandire cu siguranta va trebui sa fie inlocuit de un altul, mai bun, mai performant. Dar schimbarea se va produce numai daca managerul are mentalitatea schimbabilitatii si a inovatiei. Daca nu, atunci va fi un manager cu mentalitati invechite intr-o lume cu mentalitati moderne, noi, retehnologizate. Mentalitatile vechi intr-o lume noua inseamna condamnare la faliment, la dizolvare si disparitie. Lichidarea societatii este doar o formalitate. A nu fi orientat spre schimbare inseamna a nu fi adaptabil contextului, inseamna a nu fi creativ, inovativ si competitiv.
  1. Definirea corecta a nivelului de dezvoltare al organizatiei – O organizatie se poate afla, dupa o categorisire contemporana, intr-unul din urmatoarele stadii de dezvoltare:
    – start-up;
    – microintreprindere;
    – intreprindere mica;
    – intreprindere mijlocie;
    – intreprindere mare;
    – corporatie (holding, multinationala etc.).

Daca managerul general nu intelege corect nivelul de dezvoltare pe care se afla organizatia pe care o conduce, cu siguranta nu-si va proiecta corect obiectivele strategice, prin urmare strategiile vor fi nesatisfacatoare, resursele alocate vor deveni o pierdere si… asa mai departe. Daca organizatia este un start-up, atunci obiectivele si asteptarile trebuie sa fie de nivel start-up. Asta nu inseamna ca managerul general al firmei nu isi propune si obiective strategice pentru nivelul urmator. Prin similitudine la fel vor sta lucrurile si in cazul celorlalte stadii de dezvoltare ale organizatiilor. Un manager general care gandeste in acest mod, va sti exact cum sa-si conduca organizatia spre succes in oricare din stadiile in care se afla. Viziunea trecerii de la un stadiu la altul va fi limpede ca apa de izvor. Obiectivele vor fi setate corespunzator. Asteptarile vor fi dimensionate in conformitate cu stadiul de dezvoltare. Esecul este doar un termen teoretic. Succesul si performanta sunt termenii practici.

  1. Informatia strategica – Un manager fara informatie strategica este precum frunza fara lumina si celula fara apa si oxigen. Sa incercam sa ne tinem respiratia. Cat putem rezista? Cateva secunde, iar cei cu antrenament poate cateva minute. Cat putem rezista fara apa? Cat putem rezista fara haine in frig? Cat putem rezista fara hrana? Dar oare cat poate rezista managerul general fara informatia strategica? Materia prima a managerului este informatia. Fara informatie el nu-si poate realiza produsele sale specifice: decizia si strategia. Fara vant in panze corabia nu poate inainta. Iar fara informatie managerul nu poate analiza, nu poate procesa, nu poate adopta decizii si elabora strategii. Un manager general care ignora acest adevar suprem inseamna ca nu are in cadrul organizatiei un departament de marketing sau nu investeste in servicii de marketing, de consultanta si know-how. Oare firma pe care o conduce are sanse la dezvoltare?

Autor: Cristinel Mazilu

De ce doar atat? – o statistica pentru meditatie

Posted on by
Personalitate An nastere An deces Durata viata (ani)
George Michael 1963 2016 53
Michael Jackson 1958 2009 51
Steve Jobs 1955 2011 56
Robin Williams 1951 2014 63
Freddie Mercury 1946 1991 45
Bruce Lee 1940 1973 33
Elvis Presley 1935 1977 42
Martin Luther King 1929 1968 39
Marilyn Monroe 1926 1962 36
John Fitzgerald Kennedy 1917 1963 46
Walt Disney 1901 1966 65
Ernest Hemingway 1899 1961 62
Adolf Hitler 1889 1945 56
Benito Mussolini 1883 1945 62
Franz Kafka 1883 1924 41
Aurel Vlaicu 1882 1913 31
Marcel Proust 1871 1922 51
Vladimir Ilici Lenin 1870 1924 54
Anton Pavlovici Cehov 1860 1904 44
Mihai Eminescu 1850 1889 39
Friedrich Nietzsche 1844 1900 56
Alfred Nobel 1833 1896 63
Feodor Dostoievski 1821 1881 60
Karl Marx 1818 1883 65
Abraham Lincoln 1809 1865 56
Aleksandr Puskin 1799 1837 38
Honore de Balzac 1799 1850 51
Ludwig van Beethoven 1770 1827 57
Napoleon Bonaparte 1769 1821 52
Jean Jacques Rousseau 1712 1778 66
Antonio Lucio Vivaldi 1678 1741 63
Blaise Pascal 1623 1662 39
Rene Descartes 1596 1650 54
William Shakespeare 1564 1616 52
Leonardo da Vinci 1452 1519 67
Ginghis Han 1162 1227 65
Mahomed 570 632 62
Isus Hristos 3 30 33
Cleopatra 69 30 39
Iulius Cezar 100 44 56
Alexandru cel Mare 356 323 33
Aristotel 384 322 62
    Media 51

De ceva vreme ma framanta intrebarea „De ce doar atat?”, mai exact din anul 2011, cand a avut loc un eveniment ce mi-a atras atentia in mod categoric si anume ziua de 5 octombrie. In aceasta zi a decedat soacra mea (Ana Pirjol), careia ii port un respect deosebit. Si tot in aceasta zi a decedat si Steve Jobs, care era si este pentru mine (si nu numai) o personalitate marcanta, prin prisma realizarilor sale si a unuia din hobby-urile mele profesionale, managementul si dezvoltarea durabila si strategica a organizatiilor.

Varstele celor doua persoane, de importanta majora pentru mine, au fost aproximativ apropiate. Acest fapt a generat in mintea mea intrebarea logica: de ce doar atat? Astfel, aceasta intrebare a devenit un element de meditatie pentru mine. Invit pe oricine doreste sa mediteze la randul sau asupra acestei intrebari.

Intrebarea, la care am facut referire, m-a determinat:
1. sa consider ca jumatate de secol este o durata destul de mica pentru viata unui om, in general si foarte mica pentru o personalitate marcanta a speciei umane, in particular;
2. sa caut daca situatii particulare de acest fel (durata scurta de viata pentru personalitati marcante ale speciei umane) sunt ocazionale sau nu.

Astfel, s-a materializat tabelul din acest articol. La o prima cautare, de cateva ore, am observat ca durata scurta de viata pentru personalitati marcante ale speciei umane nu sunt ocazionale. In aceasta etapa de studiu si concluzionare, as putea spune ca sunt o regula si nu o exceptie, cele 42 de exemple din tabel aproape ca certifica observatia.

Am ales, pentru analiza, atat personalitati marcante in sens pozitiv, cat si personalitati marcante in sens negativ. Atat Walt Disney, cat si Adolf Hitler au marcat deopotriva si fara dubii evolutia speciei umane.

Ca au facut mai mult bine sau ca au facut mai mult rau evolutiei speciei umane, durata de viata a acestor personalitati ale speciei umane poate fi considerata una foarte scurta.

Dupa cum stim, cam toate aceste personalitati enumerate anterior, au fost intr-un fel sau altul, lideri sau considerati lideri in domeniile lor de activitate si in epocile in care au trait.

Nu am inca un raspuns la intrebarea „de ce doar atat?”. Daca ma gandesc bine, in acest moment in care scriu prezentul articol, nu am nici macar ipoteze de lucru. Stiu insa ca un astfel de studiu va scoate la lumina aspecte pe care trebuie sa le faca sau pe care nu trebuie sa le faca liderii din diversele domenii de activitate si din epocile ce vor urma.

In primul rand, liderii ar trebui sa se bucure mult mai mult timp de performantele lor ca urmare a efortului depus, a sacrificiilor facute si a talentelor cu care Natura i-a inzestrat. Personal cred ca un lider trebuie sa ajunga sa se bucure de ceea ce a realizat, de nepotii sai si, bineinteles, de pensie.

In al doilea rand, specia umana are nevoie de lideri in toate domeniile de activitate pentru a putea evolua si pentru a ajunge sa exploreze si sa colonizeze spatiul cosmic.

Iar noi, ceilalti, care invatam de la lideri si ii urmam, trebuie sa avem mai multa grija de ei si chiar sa-i protejam de ei insisi, caci fara ei, fara talentele lor, fara geniul lor, fara pasiunile si performantele lor, specia umana ar fi sortita involutiei si disparitiei.

Mai trebuie sa ajungem sa facem inca un lucru fundamental: sa invatam sa diferentiem liderii autentici de falsii lideri si, mai mult, sa descoperim la timp liderii care produc evolutie, de acele personalitati care genereaza crize si drame de nivel macro-social.

Asadar, sa meditam la lideri, la durata lor de viata, la „combustibilul” vietii lor, care nu trebuie consumat prematur si la cauzele care duc la o durata de viata atat de mica. Sunt si lideri a caror durata de viata este mai mare, in medie 70-80 ani. Dar in opinia mea, tot mi se pare putin.

Argumentul meu este simplu: liderii autentici sunt valori sociale, nu consumabile.

Nota: nu stiu daca in management, in istoria si stiinta managementului, in leadership sau in literatura motivationala s-au ridicat astfel de problematici pana acum, ori daca sunt, atunci sunt putin cunoscute si promovate. Ar putea fi un studiu in premiera. Nu am inca cunostinte suficiente in acest sens.

Autor: Cristinel Mazilu